擁有線下優勢的傳統零售巨頭，并不必然能在互聯網上復制自己的成功。全球500強之首
沃爾瑪即是一例。它開展
電子商務的時間并不晚，摸爬滾打16年卻成績平平，與其線下無人能敵的零售業績相比，堪稱“侏儒”。但是，當沃爾瑪想清楚自己要為全球“下一代顧客”服務后，電子商務不再只是傳統業務的補充，而是其為顧客提供連續服務的關鍵環節。正如當年沃爾瑪毫不猶豫采取新技術來建立自己的供應鏈從而成為零售業的霸主，如今在電子商務領域沃爾瑪也要采用新技術實現一場革新。
帶著慣性觸網很難成功
在Internet Retailer的北美電子商務500強中，Walmart.com排在第六。2010年，********的亞馬遜營業收入為340億美元，沃爾瑪網站估計為60億美元（更保守的數字則是20億美元），這在沃爾瑪2010年四千多億美元的總營收中，連2%的占比都不到。
1996年7月，沃爾瑪的電子商務網站開通，亞馬遜則于前一年成立。成立之初沃爾瑪就宣稱要整合傳統業務優勢，在兩年內把網站建成產品和服務種類最齊全、最豐富的在線銷售網站。然而事實上，早期的沃爾瑪網站更像是一個花里胡哨的數字化接待員，將顧客引導到線下的實體店鋪，功能華而不實。這樣的初次亮相，讓外界質疑其并未深刻理解互聯網。這種質疑一直持續到2010年沃爾瑪成立全球電子商務部門。
經歷了頭三年的虧損，1999年沃爾瑪終于決心利用自己線下的倉儲管理優勢，建立一個從牙刷到電器等商品在內的無所不包的網站，同時嚴格禁止批發商向對手供貨。不過，這樣一個擁有成熟物流基礎設施的零售商，卻在同年的圣誕前，面對大量訂單時疲態盡顯，不得不提醒顧客無法保證貨物的投遞。
2000年，沃爾瑪將在線零售部門獨立為Walmart.com，把部分股份出售給專注于高科技的風險投資巨頭Accel。此外，沃爾瑪還把Walmart.com的總部遷往硅谷，意圖能近距離學習互聯網進而能真正混跡其中。不過2001年，沃爾瑪又回購了Accel手中的全部股份。這樣的舉動被外界認為是沃爾瑪借外力而失敗的結果，沃爾瑪自己則宣稱此舉是為了更好地整合線上和線下銷售渠道。然而事實卻并沒有那么的樂觀，中國電子商務觀察人士魯振旺表示，時至今日，在美國，沃爾瑪網站和線下店的互動也僅僅在于協同采購和site to store（即顧客在網上下訂單然后到實體店自提商品），而且網站擁有自主采購權和定價權，配送更是可以選擇第三方快遞。
Walmart.com的商品和服務或許是最豐富的，它甚至還提供寬帶接入服務，可這種大雜燴的做法并未受到顧客的青睞。沃爾瑪僅僅是把Walmart.com定位為實體店的補充和延伸，在技術上又未能像亞馬遜那樣為顧客提供個性化服務。2002年9月comScore的統計數據顯示，當時電子商務********的eBay有三千四百多萬訪問者，緊隨其后的亞馬遜有兩千五百多萬，就連雅虎購物、戴爾、巴諾書店和MSN購物也分別有兩千四百萬五十萬、一千一百四十萬、八百二十萬和七百三十萬的訪問者，而排名第十三的Walmart.com僅有六百五十萬。
到2007年，沃爾瑪實體店每周顧客量達到了1.3億，其中75%為網民，但并非所有人都會在Walmart.com上購物。沃爾瑪高層不得不承認，相較那些社區網站，Walmart.com的線上互動太弱了。于是，沃爾瑪通過博客、維基百科、社交網站和視頻網站等，想把一個單純的交易型網站變為一個互動型社區，讓數以億計的沃爾瑪線下顧客能在網上談論自己的產品。除了涉足社交網站以及使用各種互動工具，Walmart.com做得最成功的要數2007年上線的評價系統。
不過，沃爾瑪在電子商務上的戰略一直未曾清晰。直到2010年，沃爾瑪才專門設立了全球電子商務部門即Global.com，但與此同時Walmart.com網站的架構初創者John Fleming離職。沃爾瑪在2011財年的財報中，稱該部門有三個目標，一是發展并執行全球電子商務戰略，二是加速全球在線銷售渠道的增長，三是為每一個市場創造新技術平臺和程序。
然而，今年8月沃爾瑪再次對電子商務業務進行重組，美國、英國、加拿大和日本的電子商務負責人轉而直接向所在國的實體店負責人匯報工作，中國、印度和拉丁美洲等地區的電子商務業務負責人仍舊向Global.com匯報。
一路曲折，沃爾瑪的線下霸主地位，至今無法在線上復制。有人將沃爾瑪電子商務發展不利歸結于其根深蒂固的文化和經營慣性。1997年沃爾瑪的年銷售額首次突破千億美元，2002年則達到了兩千多億美元。相較于實體店的巨大體量，電子商務對沃爾瑪的貢獻實在太弱。這也導致了在集團內部，實體店的管理者掌握了話語權，據說早期店長甚至拒絕將沃爾瑪網站的地址印刷到購物袋上。
但是，一向在沃爾瑪戰略中處于重中之重的美國地區，其開業至少一年的店面銷售額已經連續9個季度下滑，而2010年，美國電子商務銷售額增長率達到了14.8%，網絡零售每年營就收規模超過1500億美元。有報道說，近期一些調查顯示，大部分沃爾瑪的顧客已不再相信這個全球****的零售商提供的產品價格是最低的。越來越多的顧客選擇網絡交易，沃爾瑪眼睜睜看著自己的市場份額被亞馬遜這樣的競爭對手搶走。電子商務不再是威脅，而是競爭的利器。
革新技術尋找新模式
2011年6月3日，沃爾瑪首席執行官Mike Duke在股東大會上提出要在全球贏得“下一代顧客”。沃爾瑪在2011財年財報中強調，就像實體店一樣，價格、品類、顧客體驗和信任對于電子商務也同等重要，改變的只是技術。而顧客對于沃爾瑪品牌的信任，是其自認為區別于其他在線零售商的地方。如何在網絡上維系這種信任？沃爾瑪押寶在手機和社交媒體上，這也正是“下一代顧客”與外界溝通的渠道。
社交對于零售的影響之大已有目共睹，從社交網站跳轉到電子商務網站的訪問量正在迅速增加。沃爾瑪要實現的就是打通社交網站和Walmart.com。Mike Duke透露，通過實體店和低價，沃爾瑪能真正利用手機技術和價格透明化，把實體店、信息系統以及物流管理整合成一個連續的通道，從而推動增長，為全球下一代顧客提供服務。
基于這樣的想法，今年4月沃爾瑪收購了一家專注于網絡社交技術的新型企業Kosmix，后者被更名為@Walmart Labs，隸屬于沃爾瑪全球電子商務部門，職責就是圍繞社交和移動電子商務技術和商業模式進行創新。Kosmix創始人Venky Harinarayan和Anand Rajaraman被稱為是電子商務的先驅，他們曾經開發了一個比價搜索引擎Junglee并賣給亞馬遜，后來又發明了支持亞馬遜眾包服務平臺的技術，Kosmix則對社交網絡內容和信息分類、過濾和優化搜索，其核心技術Social Genome能組織社交網絡內容從而讓人們獲得對自己比較重要的信息。
據稱，@Walmart Labs的技術將被集成到Walmart.com以及Facebook和Twitter等社交網站中，一旦實現，將會大大優化顧客在沃爾瑪網站上的搜索體驗，增強后者的黏性。比如，當顧客在沃爾瑪網站上搜索一款手機時，沃爾瑪會推薦其在社交網站上的朋友稱贊過的手機；通過監測顧客在社交網站上信息，沃爾瑪將在主頁上直接推薦其感興趣的東西，而不是像其他網站那樣根據顧客之前的購物清單來推薦商品。此外，沃爾瑪還會利用這些技術來分析顧客在Facebook和Twitter上的朋友的行為和興趣，據此提供購物建議。TechCrunch評論說，假如沃爾瑪真的能做到，那將是業界首例。
有數據顯示，目前沃爾瑪顧客中三分之一擁有智能手機。這些手機將在購物中發揮重要作用，成為沃爾瑪購物的導航員。比如，它會告訴你所感興趣的產品在最近的沃爾瑪店鋪有存貨，一旦你到了店里，手機還會指引你找到產品。而且，沃爾瑪還將在實體店內推行基于NFC的移動支付、條碼掃描等服務。
魯振旺分析說，以往電子商務只是沃爾瑪實體店的附屬品，而且沃爾瑪的核心產品客單價低、配送成本高、毛利率低，并不適合在網上賣，因此沃爾瑪只有在電子商務模式上進行變革，才能做起來。事實上，電子商務領域的競爭，開始可能是炒作、品牌和技術的競爭，但到最后都會演變成供應鏈競爭，而供應鏈優勢的確定最終是由商業模式、采購、市場、技術和物流來推動完成。沃爾瑪的供應鏈管理可謂是天下無敵，一旦它想清楚自己的電子商務路徑，就會對亞馬遜產生足夠的威懾，甚至在未來實現超越也并非不可能。
在中國競爭剛開始
今年Mike Duke曾經表示：“在全球電子商務領域，沃爾瑪不僅僅是在競爭，而是要爭取勝利�！睋�，沃爾瑪已在全球15個國家開展了零售業務，其中在7個國家通過不同的在線平臺提供網絡零售業務。然而2011年6月來自comScore的數據顯示，沃爾瑪網站全球受眾規模僅約為0.45億，在全球15歲以上用戶中的占比為3.2%，遠低于亞馬遜的2.82億和20.4%。而且，沃爾瑪網站83.4%的用戶來自于北美洲，8.9%來自歐洲，來自亞洲的僅占0.7%。
在英國，沃爾瑪通過ASDA連鎖超市銷售日常用品，沃爾瑪自稱通過ASDA.com能為97%的英國顧客提供網上服務。據Internet Retailer估計，ASDA.com去年銷售額9.43億美元。但在中國，沃爾瑪直到去年年底才開通了沃爾瑪山姆會員網上商店測試版，目前僅服務于深圳和北京的山姆會員。根據中國連鎖經營協會對傳統零售商網絡零售網站截止到7月的點擊量統計，沃爾瑪山姆會員網上商店排名第七。
據統計，2010年中國網絡購物交易總額占全社會消費品零售總額的3.5%，超過5000億元。魯振旺估計，今年網購占比將會超過5%。沃爾瑪顯然已經意識到了中國網購市場的潛力，并且連續出拳。今年5月，沃爾瑪入股一號店，盡管雙方不愿具體數字，業內則流傳沃爾瑪持股20%。6月，沃爾瑪與上海市商務委員會簽署了相關備忘錄，將在上海設立沃爾瑪全球電子商務中國總部，業內人士稱已選址嘉定，此舉正式宣布沃爾瑪發展中國電子商務業務。
對于自己在中國的電子商務發展戰略，沃爾瑪中國市場部相關人士表示“真的沒什么可說”。業內人士表示，或許沃爾瑪自己也還未想清楚。據透露，沃爾瑪山姆會員商店并非其全球電子商務部門的項目，而是山姆會員店自己為提高會員黏性所做的。目前山姆會員店為線上業務提供倉儲服務，配送則由第三方完成。
終端配送正是沃爾瑪也是所有連鎖超市在中國發展電子商務的短板，因為沒有一個連鎖超市品牌在全國具有那么強的滲透力，所以不可能學日本韓國那樣將超市作為B2C業務的配送端。而且，沃爾瑪在中國很難快速建立起自己的配送體系。魯振旺指出，沃爾瑪參股1號店是一種戰略互補。1號店有自建的配送體系，沃爾瑪則有1號店主營品類即食品飲料等商品的供應鏈，雙方自然一拍即合。據1號店董事長于剛透露，1號店與沃爾瑪合作主要是對物流、采購、自有品牌、供應商及物流配送的分享。
不過，業內均猜測沃爾瑪入股1號店的意圖不僅于此，按照其以往的操作慣例，極有可能全面接盤1號店。但魯振旺強調，如果沃爾瑪控股，勢必會對1號店進行改造，走向一個不同于目前的商業模式。他指出，webwan曾經是美國的“一號店”，定位于網上雜貨零售商，在美國互聯網泡沫期興起，初期生意擴張得很快很猛，但后來就消失了，其原因就在于食品飲料的毛利和客單價太低，而相關的運營成本和物流成本太高，幾乎每一個訂單都是虧損的，用戶越多訂單越多反而虧損越大，最終只能慘淡離場。反觀1號店，客單價為一百二三十元，毛利在15%左右，但物流成本就有15%，而這還不包括20%的市場推廣等其他成本。
京東商城劉強東更是直接對外表示，不認為沃爾瑪會做好電子商務。此言固然有純電商的狂妄，也折射出連鎖超市搶食網絡零售的艱難。在艾瑞咨詢統計的去年中國B2C在線零售商交易額前10名中，只有蘇寧易購一家為傳統連鎖企業，其他均為純電商；而且交易額差距巨大，********、第二的淘寶商城和京東商城2010年交易額分別為300億和102億，蘇寧易購則為10億。
中國連鎖經營協會副秘書長楊青松表示，2010年連鎖百強中已有52家開展了網絡零售業，但真正取得效益的少之又少，單從成本和盈利上而言就很難預期。如果要建一個業務覆蓋全國、銷售規模達到億元的網絡零售，初期投資至少3000萬以上，目前中國稍有規模的B2C企業投入都已經達到了數億元甚至幾十億元。3000萬投資一家新賣場，三年后盈利的可能性很大，但對于B2C業務這僅僅是開始，能否盈利、何時盈利、還要投入多少，這些都是未知數。
實際上，目前國內連鎖超市在電子商務上大多淺嘗而止，并沒有做得好的個案。上海農工商集團、百聯集團等都建有相應的購物網站，但并沒有提供良好的購物體驗，很難讓顧客對此產生黏性。全球連鎖超市第二大巨頭家樂福2006年就在北京、青島和武漢三地開通了網上商城，比法國本部的網上商店開業晚三個月，如今也只收縮到北京和上海兩地的個別實體店。家樂福中國相關人士亦對相關電子商務問題采取回避的態度。然而，互聯網對“下一代顧客”的影響在逐漸加深，因此，線下“巨頭”肯定不甘成為線上“侏儒”。
