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并不是所有的反向創(chuàng)新都能獲得成功，即便是對(duì)于日化巨頭寶潔而言。
事實(shí)上，談及在華跨國(guó)企業(yè)本土化策略，寶潔是重要的先行者。1988年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的寶潔，僅用3年多的時(shí)間便實(shí)現(xiàn)了盈利，并以高速增長(zhǎng)。
巨頭的本土化
一直以來，寶潔中國(guó)對(duì)于自己在本土化方面的成就相當(dāng)自豪。“寶潔的本土化是和其全球戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的，但它也非常重視各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，會(huì)根據(jù)其需 求推出本地的產(chǎn)品，比如OLAY(玉蘭油)在中國(guó)市場(chǎng)和在日本市場(chǎng)的產(chǎn)品就有區(qū)別。此外，相對(duì)于其他跨國(guó)公司，它在本土化渠道方面也非常出色，不僅在各大 城市，在二三線分銷流通市場(chǎng)也做得很好。”博蓋咨詢總經(jīng)理高劍鋒在評(píng)價(jià)寶潔的本土化時(shí)表示。
但是，這個(gè)國(guó)際日化巨頭在中國(guó)的本土策略也曾遭遇挑戰(zhàn)。重要的原因是不斷擴(kuò)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的隊(duì)伍日益成長(zhǎng)，除了聯(lián)合利華之外，還有舒蕾、奧妮等一 批中國(guó)本土日化企業(yè)也不容小覷。1998年，寶潔公司銷售額在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)10年來一反常態(tài)地出現(xiàn)了倒退，在對(duì)寶潔最具戰(zhàn)略意義的洗發(fā)水市場(chǎng)，寶潔的市場(chǎng) 占有率從60％跌到40％。
針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在零售終端的沖擊，寶潔不得不改進(jìn)自己的傳統(tǒng)策略。為了贏得銷售商的支持，寶潔學(xué)習(xí)本土公司在渠道管理上增加投入，采取了形式多樣 的資助和服務(wù)活動(dòng)，力求與銷售商建立共贏的伙伴關(guān)系。比如，組建多部門工作組，向本土分銷商提供有關(guān)財(cái)務(wù)、人事、法律、信息技術(shù)、儲(chǔ)運(yùn)等方面的專業(yè)化指 導(dǎo)，以提高分銷商的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而提高效益。與此同時(shí)，寶潔公司還制定了鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展計(jì)劃，目的是建立完善的農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)銷售體系，拓寬銷售通道。
潤(rùn)妍夭折
然而并不是所有的本土化策略都能奏效，僅兩歲而夭折的“潤(rùn)妍”就是一例。1997年重慶奧妮在推出新品“百年潤(rùn)發(fā)”植物洗發(fā)露后，在中國(guó)大地掀 起了一股“黑發(fā)美”的風(fēng)潮。為了盡快建立自己新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，聯(lián)合利華不失時(shí)機(jī)地推出“黑芝麻”草本洗發(fā)露系列，河南的民營(yíng)企業(yè)鶴壁天元也不失時(shí)機(jī)地推出 “黛絲”黑發(fā)概念的產(chǎn)品。
寶潔也看到了黑發(fā)市場(chǎng)巨大的潛力，決定沖出重圍挽回自己所丟失的領(lǐng)地，于是2000年3月，飄柔特意為中國(guó)消費(fèi)者設(shè)計(jì)推出首烏黑發(fā)二合一洗發(fā) 水。不僅如此，針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者，一個(gè)月以后的2000年4月，寶潔又推出了號(hào)稱經(jīng)過三年測(cè)試，第一個(gè)專門針對(duì)東方人發(fā)質(zhì)發(fā)色設(shè)計(jì)的中草藥配方洗潤(rùn)發(fā)產(chǎn)品 ——潤(rùn)妍。
但新品牌的打造絕非容易之事，潤(rùn)妍推出的兩年時(shí)間中，其市場(chǎng)表現(xiàn)卻令寶潔上下感到明顯的失望。“主要原因在于飄柔等都是多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)支撐的品 牌，也得益于其全球戰(zhàn)略和全球資源，而潤(rùn)妍緊靠黑發(fā)一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，且此前沒有任何品牌積累。這從寶潔的角度來看，不能形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)、攤低成本。”高劍鋒 說。
還有一個(gè)重要背景是，當(dāng)時(shí)僅針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的“潤(rùn)妍”的開發(fā)和推廣，不在當(dāng)時(shí)寶潔全球戰(zhàn)略的優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目?jī)?nèi)。當(dāng)時(shí)正值寶潔公司全球總部新官上任，正在進(jìn)行全球各單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，業(yè)務(wù)重心重點(diǎn)向獲利能力較高的產(chǎn)品系偏移。
所以，正如當(dāng)時(shí)潤(rùn)妍市場(chǎng)推廣的文章中經(jīng)常提到的，寶潔公司從1997年開始醞釀“潤(rùn)妍”品牌直到2000年才全面上市。這段時(shí)間被稱為“積極的消費(fèi)者調(diào)研和品牌醞釀期”，然而正是因?yàn)殚L(zhǎng)達(dá)三年的醞釀錯(cuò)失了品牌推廣的大好時(shí)機(jī)。
由于全球化的產(chǎn)品戰(zhàn)略與本土化消費(fèi)需求的矛盾，使寶潔公司損失了巨大潛在市場(chǎng)，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生存、發(fā)展提供了充足的空間。2002年4月，潤(rùn)妍不得不匆匆退場(chǎng)，寶潔在中國(guó)的“反向創(chuàng)新”不得不以失敗告終，由飄柔首烏全面接手黑發(fā)市場(chǎng)。 |
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