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德魯克，中國企業(yè)的一面鏡子

改革開放所釋放出來的驚人潛力造就了中國的一批優(yōu)秀企業(yè)，如海爾、華為、聯(lián)想等等。但是，它們的成功在很大程度上只是機遇所造就的，而非根植于強大的組織能力。換言之，不是它們優(yōu)秀，而是其他公司太爛了。難怪當(dāng)這些企業(yè)沖出國門收購西方公司時，黯然發(fā)現(xiàn)其實自己擁有的只是低成本優(yōu)勢。《商業(yè)周刊》對聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的評論毫不留情面：這場交易更像是聯(lián)想把管理外包給IBM，而IBM把制造外包給聯(lián)想……　　

德魯克關(guān)于管理者的“三大任務(wù)、五項工作和八大領(lǐng)域”體現(xiàn)了其理論的全面性、根本性和實踐性。無數(shù)的中國企業(yè)在自覺或不自覺地實踐著德魯克的理論。德魯克指出“顧客決定著企業(yè)是什么”，任正非說“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”，海爾為滿足成都農(nóng)民的需求而生產(chǎn)出了適于洗蔬菜的洗衣機，聯(lián)想造出了普通家庭買得起的電腦，格蘭仕的低價讓微波爐走進了千家萬戶。但是，即便聯(lián)想的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，華為的“基本法”和海爾的OEC也不過是實踐了德魯克體系的某些環(huán)節(jié)。令人焦慮的是，中國的優(yōu)秀企業(yè)還都處于第一代管理者（創(chuàng)業(yè)者）有形或無形之手中，海爾、華為、聯(lián)想、格蘭仕概莫能外。中國企業(yè)家必須思考如何讓組織擺脫對個人英雄的依賴，建立可持續(xù)、能自我創(chuàng)新的組織能力，從德魯克的著作中我們不難發(fā)現(xiàn)答案。　　

面對德魯克這面鏡子，中國企業(yè)應(yīng)更多地看到自身的不足。德魯克指出，偉大的企業(yè)必須有自己的特殊使命作為指引，并建立自己的核心競爭力，而中國企業(yè)更多地是沉湎于如何做大銷售收入以進入世界500強的迷思中；德魯克指出，承擔(dān)社會責(zé)任是企業(yè)的三大任務(wù)之一，而我們看到更多的是嚴介和忙不迭地聲稱自己的財富是“干凈的”，卻沒人相信；德魯克點明了成為有效管理者的五種習(xí)慣，而中國企業(yè)家更多的把忙碌等同于高效；德魯克指出，每個企業(yè)都必須具備的核心素質(zhì)是創(chuàng)新，而中國企業(yè)似乎更擅長于模仿和價格戰(zhàn)；德魯克指出“企業(yè)只有一個真正的資源：人”，而中國政府不得不殫精竭慮幫民工討回工資。當(dāng)俞堯昌說“法國一周只有24小時生產(chǎn)時間，而我們一天就有24小時”的時候，真不知道該為中國人的勤奮而感慨還是該為中國人的勞苦而心酸。也正是因為缺少對管理和企業(yè)運作的認知，中國企業(yè)常常過度關(guān)注組織的外部因素，把“關(guān)系”、“資本運作”、“策劃”等當(dāng)作競爭力的源泉，于是我們看到了德隆、三株、格林柯爾、TCL手機這樣的流星滑過。其實，商業(yè)競爭是一場持久戰(zhàn)，更是內(nèi)力的大比拼。有了郭靖的基本功和深厚內(nèi)力，才有可能笑到最后。　　

……中國不缺聰明人，缺少的正是對企業(yè)組織運作的深刻理解。……中國企業(yè)必須認真遵循德魯克大師的指引，虛心做他的好學(xué)生，讀懂《管理的實踐》和《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》，練好管理的馬步。我們必須放下東方文明的傲慢，少些玄虛，多問一些基本的問題：我們的企業(yè)為什么而存在？我們該做什么，不該做什么？我們的企業(yè)有核心競爭力嗎？我們的戰(zhàn)略是什么？我們的組織是好的企業(yè)公民嗎？如果哪家企業(yè)有幸參透了德魯克的理論并加以實踐，超越GE和杰克·韋爾奇絕非空妄之想。