| “以人為本”是一個中國化的詞匯，從沒有登上過國外經典管理理論的大雅之堂，也沒有哪個著名企業靠“以人為本”贏得競爭優勢，那為什么這么多中國企業將“以人為本”奉為圭臬呢？從以下三個案例的待“人”可見其中端倪：
企業A——“人”是企業的本質。
在中國歷史上有個典型的例子：曹操攻打荊州時，劉備不忍遺棄百姓，導致難民有十幾萬跟隨他逃跑，輜重數千輛，日行十幾里，大大減慢了行軍速度，眼看曹兵的輕騎部隊就要壓上，人們都勸劉備棄民逃跑，但他說“夫濟大事者必以人為本，今人歸吾，吾何忍棄去�！边@種婦人之仁注定了他難成大器。
企業A是典型的大國企，他們身上包袱重，行動緩慢，對各種創新和變革反應遲鈍。企業的使命不是經濟利益，而是為企業中的員工謀福利，HR就是員工的代言人。每日為員工爭取高薪和優厚的福利、舒適和幸福的生活而奔走。認為員工重于產品，企業的社會責任大于經濟利益。
如果說治國需要民心，以人為本還可以接受的話，那么競爭中的企業，豈能舍本逐末？
企業B——“人”是企業的人際資本。
企業B中，HR們的主要職能是聯絡內外、搞好組織內人際關系。他們職能設置的依據是社會學中著名的社會資本理論，即認為人脈關系和人際網絡可以給企業和個人帶來一些特殊資源。
不得不承認，國內的企業，各種人脈關系、拉幫結派和門戶之爭盛行。但究竟靠什么去贏得持續經營？企業應該在權衡之后做出選擇。一個真正的企業家，絕不會選擇所謂的人際資本，也不會容忍人們的目光會集中在這些蠅營狗茍之上。這樣的企業可能會通過投機和運氣贏得一定的短期收益，但是企業內不正之風盛行、隱形關系網代替了組織架構，會直接分散組織目標，降低員工士氣。
企業C——“人”是企業的資本。
企業C是典型的人性本惡的主張者，也不相信人的主動性和靈活性，把人看成是企業的一種資本投入，是靜止不變的。為了得到更大的產出，企業C的HR機關算盡、斤斤計較，與員工的關系處于對立、對峙甚至對抗的狀態。他們越是標榜“以人為本”，越是在掩飾自己對人的非人化認識。他們會不斷用成本低廉的新員工替換老員工，他們會雇傭實習生和合同工長期為企業工作，而在企業出現危機的時候，第一時間就是甩掉包袱，大舉裁員。
以上三種“以人為本”都是迷惑世人的偽命題，使很多企業迷失了自我。
首先，他們迷失了其存在的理由。企業是以盈利為目的的市場主體，而不是政府、慈善機構，更不是家庭，其活下去的唯一理由就是盈利，當企業停止盈利，馬上就樹倒猢猻散。
其次，他們迷失了立身的原則。企業同人一樣，其行為決定于其立身原則和價值認同體系，如果它們把“人”當作立身原則，那么就如同一個人活著為了吃飯一樣可笑。
最后，他們迷失了自己的終極價值。真正的企業家都會有一個夢想：基業長青。企業的長盛不衰，唯一的選擇就是如同高速運轉的飛輪那樣保持加速度，而速度的驅動因素必然是顧客的需求，而輪子本身的力量是不做功的，增加輪子本身的成本只能減速或是分散注意力。
企業應該篳路藍縷、艱苦奮斗、戰戰兢兢、如履薄冰，以人為本剛好相反，實際上在提倡滿足與懈怠。那么偉大公司是如何認識人與企業的關系的呢？
企業之“本”與企業之“人”
偉大的企業從來不標榜自己以人為本，但是他們卻用行動詮釋他們對人與企業關系的領悟。企業永遠要以事為本，推動企業不斷前進，在這一過程中，員工各種需要的滿足、他們的成長與發展，是企業追求經濟效益和基業長青的副產品，但不是企業的最終使命。同時，企業有沒有以人為本是員工自己感受到的，而不是說出來或是寫在公司的墻上的，因為只有認同企業價值觀的人才會感受得到。
（1）做事是企業之本
企業的本質就是做事，企業的目的是活下來。
據說，國外沒有一家領先企業是提倡“以人為本”的，如果有，那也是翻譯問題。如諾基亞的“以人為本”實際上指的不是為員工謀福利，而是強調客戶導向。皮之不存，毛將焉附？企業為大量員工提供工作，本身就在解決社會問題，本著對這些人和社會負責的原則，更應該把事做好。
就此次經濟危機下的裁員潮來說，有些企業如華為，因其多年來采取末位淘汰制保持每年5的員工淘汰率而備受詬病，但此次它卻頂住壓力，保持5的淘汰率沒有提升，這種做法實際上在承擔自己的社會責任；但反觀那些標榜以人為本的企業卻不斷將大量人員和相應的問題拋給社會。
（2）企業之人是復雜人
從人性假設角度來看，3種以人為本的假設的基礎是“X”和“Y”假設，實際上人是復雜的。首先，人是有弱點的，人性中的懶惰、沖動、欲望都是千百年來沒有解決的難題。宗教中有七宗罪、很多戒律，都是對人的客觀認識。教堂縱然是人們心靈的避難所，也多做懺悔之用。馬克思認為，物質資源極大豐富時候，人們的這些問題就會解決，但是這本身就證明了人性問題的固執。
另外，人是追求意義的，人們在事上找不到意義的時候，就會尋求其他方式。比如在文革時期，人們沒有正確的事情可做，就互相拆臺、互相攻擊的方式來滿足自己的意義感。換言之，人們希望出人頭地，希望得到領導的賞識，沒有正常的渠道來實現，就會通過其他手段來實現。
那么給企業的啟示就是，人們有理想，但如果環境不支持就會忘記；人們有缺點，但如果環境不支持也會改進。
（3）企業之人是資源
把人看作資本，本身就是一種不全面的看法。人力資本的開發并不是“春蠶到死絲方盡，蠟炬成灰淚始干”，而是將人看作是一種動態的、可開發的資源，也就是德魯克所謂的“資源的嬗變”，而嬗變是通過管理實現的。在知識經濟時代，人的大腦是一片沒有極限的領域，平庸的公司看不到，他們看到的只有現金流和剩余價值。
人的問題如何解決
面臨職業選擇的時候，我們常常會對自己說：××職業壓力太大，不適合自己；或者我承受壓力能力太差，最好進一個政府部門或是國企。但是，我們真的是因為壓力望而卻步還是因為別的東西痛苦？痛苦是來自壓力還是來自壓抑？
個人認為，我們怕的不是工作本身造成的壓力，而是不確定性帶來的壓力。在現實的世界中，有太多不可控的因素，比如你的成績被他人竊取，付出沒有回報，為別人背黑鍋或是成為別人斗爭的犧牲品。你永遠不知道何時何地會有危險和威脅，于是選擇沒有壓力的地方獨善其身，選擇一個一眼望得到頭的職業，選擇一種沒有重大危險的工作，而對于工作具體做什么可以滿不在乎，因為不在乎的東西也就不會對自己形成傷害。
現實讓我們變得怯懦、膽小，甚至不敢面對自己的進取心和對偉大和崇高的追求；社會環境讓我們感到，奉獻是可笑的，雷鋒是過時的，理想等于自討苦吃。而偉大的公司是否能提供這樣一片凈土呢？偉大的公司是不是應該像宗教組織一樣，給人們以勇氣和力量，意義感和價值觀，給人們提供一條自我解放與自我發展之路。
（1）有事可做，就不會胡思亂想
人間正道是滄桑，風氣正、心術正的基礎就是有正事可做。以華為為例，從入職培訓到任職資格認證，從績效承諾到年終述職和評價，員工和管理者都承受著巨大壓力，并且貫穿于工作的各個流程、各個環節與最終結果的各個方面。在華為，沒有輕松工作的人，壓力以承諾、目標的形式自上而下傳遞著，形成人人自危的局面。當人們被各種工作上的事務調動起來，就沒有心思去胡思亂想，搞歪風邪氣了。因此，“以人為本”不如“以事為本”來的名正言順，也在無形中解決了“人”的問題。
（2）從善如流，以行動立正確標準
如何讓員工做正確的事？企業實踐得出了“勢”的概念，“勢”就是大勢所趨，因為人們愿意做多數人在做的事情，而這個“勢”需要企業來引導，有了正確的方向才會有千千萬萬的追隨者。世間自有公道，付出總有回報。讓每一個付出工作的人得到應得的回報，公平的績效評價和獎勵機制，應該是一個企業鼓勵員工努力工作的根本保障。并??事情”認識更加深刻。
當一個企業的高層率先自我批評時，當一名普通員工因為高績效而被獎勵，當任職資格考試通過而贏得晉升時，就會有更多的員工加入到這一方向的努力中來，眾人都在向著同一方向努力，就形成了“勢”。一旦形成，就會自發淘汰掉不一致的方向，使同一方向的力量和速度成倍增長，勢不可擋就是這個道理。
（3）壓力機制，化被動為主動
自古以來，人的進步，很少是自我管理中取得的。人都有惰性，所以才有了那么多動機理論，有了那么多激勵和約束的管理實踐�；氐皆c來看，人的動機，總是先受到某些刺激而經歷緊張、不安、焦慮的狀態，為了擺脫這種狀態，人們就會付出努力求變。這個過程是否只能是被動反應呢？在企業實踐中，如果能把壓力轉化成固化的機制，那么壓力就成了持久進步的助推器。
華為通過績效承諾制度，將目標和績效自上而下進行層層傳遞，壓力不再是偶然的刺激，而變成了持續的動力機制，從而將員工的被動變為主動改進。滿足與不滿足，是一對永恒的矛盾，但無論是對企業來說，還是對員工個人發展來說，“不滿”是一種需要鼓勵的期望，而“以人為本”鼓勵的卻是滿足與停滯。無論是圣人也好凡人也罷，短視和惰性會不時出現，但通過壓力的轉化，就可以實現自我進步與自我解放。因為，沒有進步才是人生****的痛苦。
（4）意義驅動，企業文化之用
《基業長青》中有一個很重要的論斷——人都是追求意義的，員工也一樣。作為螺絲釘，員工感受不到自己的意義；作為創造剩余價值的成本，員工也感受不到自己的意義；作為形式主義的提線木偶，就更感受不到自己的意義。舉例來說，如果你的述職報告都形成了模板10年不變，績效評價只看結果而不看過程和進步，你的合理化建議沒有被看就扔進廢紙堆，那么這份工作除了是一個謀生的手段，就沒有了其他意義。而真正的人，他的需求也不會止于低級層次。
人們尋求責任感，還尋求承擔責任后的結果，成則榮耀加身，敗則收獲教訓，因此一定要相應的評價制度以及能上能下的晉升機制。誰都不愿意一輩子原地打轉，誰都愿意做高尚的事，因此，工作的幸福與來自家庭的幸福是不同的概念。偉大的公司應該用意義驅動員工，這就是文化的力量。 |
