盛世德才獵頭分享：
“這就是我一直想要的榜樣故事。”李開復在為《我就是喜歡創業》一書作序時如是說。這個榜樣就是書中的主角——格林豪泰酒店管理集團董事長徐曙光。徐曙光在上個世紀八十年代出國潮中赴美留學，之后的21年間，從美國500強企業的職業經理人成長為中美數家企業的董事長，創業領域涉及房地產、醫療、經濟型連鎖酒店、服裝和葡萄酒等數個領域。
“創業沒有竅門。”徐曙光說，成功的秘籍很簡單，“仔細觀察每一個到來的機會，確立清晰的目標，用心、努力、堅持不懈地做去自己該做的事情。如此，在任何領域都能有生存的空間”。
被迫創業
1987年，徐曙光赴美就讀位于洛杉磯市中心的南加州大學。以創業神話聞名于世的硅谷就距該大學不遠。1990年5月，他經導師推薦到美國500強企業百老匯連鎖控股公司任實習財務分析師，3個月后他放棄正在攻讀的南加州大學商學院金融與運營研究博士的學位，正式成為百老匯連鎖控股的財務經理。1994年，三十而立之際，徐曙光成了“百年老店”SantaAnita基金的財務總監。1995年，他又進入統一地產工作。
對于徐曙光而言，無論是當時做員工還是后來當老板，憑的都是額外的一分認真和堅持。1997年4月1日，徐曙光“禁不住誘惑”——10%的協和地產股份，被該企業老板Randy招安，做起了執行副總裁兼CFO，孰料半年后他為了解救協和地產而“被迫”創業。
加入之初，協和地產已是風雨飄搖，不久作為公司總部管理經費最重要來源的科羅拉多州分公司爆出嚴重虧損。徐曙光上任后第一次召開該分公司股東會議，股東就宣布停止投資。這意味著，如果不在規定時間內向總部幾十號員工發放工資，公司就得關門。這是具有責任感的徐曙光不愿看到的。他以個人名義向銀行和企業借款幾十萬美元給員工發放薪水，但僅能解燃眉之急。
1997年10月，徐曙光向Randy建議成立一家新公司（也就是后來的太平洋地產），讓總部幾十號員工一起轉入新公司，以新公司贏利來償還借貸的舊債。“當時的想法很原始，就是為了還債，不能失去那些不錯的員工。”徐曙光覺得自己有這個能力，而且“已經看到房地產市場在起來了”。
然而，當時社區開發建設做成功的都是美國本土人士，外國人進入基本都以失敗收場。徐曙光說，社區開發與本土文化以及當地的政治經濟密不可分。他敢進入，一是看清了當時市場形勢，而且有百分之四百的回報率，二則也是沒有太多退路。而在心態上，就如他的美國導師曾經說過的——你不歧視自己，別人就不會歧視你。
徐曙光在第一個社區開發項目上就確立了多贏、保護環境、建設好社區的原則，此后幾個項目都秉承這樣的做法，在當地政府和居民中獲得了很好反響。徐曙光認為這是讓他這個外國人能在美國房地產業成功的根本原因。
從此，他在創業的路上一發不可收拾，在美國又涉足醫療中心，回國開酒店、辦服裝廠、改造棚戶區、生產和銷售紅酒……無一失敗。但他強調自己其實并不是喜歡創業，做這么多家企業是因為“不同情況下受到朋友、政府招商的邀請，而自己身邊恰好有一些資源，能夠組織起來發揮更好的效率”。何謂企業家？就是用創新的思維模式把身邊的資源有效組織起來并發揮更大的作用，讓周圍人得益。他認為，如果這個人一生都非常受人喜歡、受尊重，那他就是一個企業家。
道法自然
2004年，格林豪泰第一家酒店在上海的新閘路開業。此時，如家、錦江之星正處上升之勢，而7天、漢庭尚未出世。“當時我已經非常明顯地看到了美國的經濟泡沫，回國也是應對此危機的提前準備。而且在美國，要把企業做到行業前五都比較難，在中國卻有可能做到第一。”
擁有在美國成功創業和經營管理的經驗、億萬身家的徐曙光，本以為回國辦企業應該是件駕輕就熟的事，卻不料竟然遭遇水土不服，2007年之前的格林豪泰業績一直沒有多大的起色。作為第一大股東，他坦言自己當時很失望。于是，從2007年開始，他放在格利豪泰上的精力從30%變成了80%，從純粹的投資者變為實際的操盤手。
中國的經濟型連鎖酒店，尤其在早期發展階段，競爭是“土匪式”的，但徐曙光卻“不允許企業野蠻生長，否則就跟爛草差不多了”。他會因為服務品質不達標而將自營店的牌子摘掉；他堅持格林豪泰應該是一池清水，“這樣才能養大魚，否則只剩泥鰍和小龍蝦了”。這種“在規范中自然生長”的堅守之道，雖然實踐起來比較辛苦、路也比較長，但卻是徐曙光創業的慣性行為。
有人做企業是為了賺錢，徐曙光則把賺錢看作是做企業的副產品。不同的企業運作理念，讓他做了這么多家公司，卻很少涉及資本運作或者賣企業。否則，以他近二十年的行業經驗和市場的高回報，他“早就大面積鋪開做房地產了”，而不是傻傻地將回國第一筆投資放在自己并不熟悉的經濟型連鎖酒店上。在格林豪泰初期緩慢發展的三年多時間內，以他財務老本行的出身去做資本運作，易如反掌，但他至今未引入新的投資者。
“如果一項投資風險太大但又有機會，我不會找合作伙伴，而是先花自己的錢。”這是徐曙光做企業的底線。二十多年來，他從沒讓投資人虧過錢，“尤其是在2008年最艱苦的時候，不僅沒有一個投資人失掉一分錢，而且還有非常不錯的回報”。讓周圍的人和組織長久受益，才是他所追求的。所以，做了老板后，他從未失眠過，僅有的兩次睡不著覺，還是做職業經理人時太擔心業績所致。
不過，股東利益在徐曙光的心目中只能排第三位，第一和第二位則是客戶和員工。“為什么有那么多聰明人在做，很多企業的年齡還不如一個人的壽命長？”徐曙光自問自答：“價值觀正確，企業就會健康蓬勃發展。”在他看來，這也是曾經被外界認為必死無疑的格林豪泰如今生命力越來越強大的原因。
中西融合的管理思路
“我人生中最好的作品有兩個——自己的孩子和同事。”徐曙光十六歲的女兒Ashley，在兼具中國傳統的嚴格教育以及尊重個性獨立的美式教育下，定下了“一輩子幫助人”因而“要從政成為女政治家”的人生目標。十二歲的兒子Brian是眾人眼中的天才，徐曙光和他的討論中卻直言天才和傻瓜的智商相差并不大，兒子不過是因為每天比別人多看50頁書、多記1個詞、多做1道數學、多讀一條新聞并與家人討論……“每天多一分努力”，也是他對員工的要求。
缺乏專業的管理人才是中國經濟型連鎖酒店發展的瓶頸之一，也是讓徐曙光最頭疼的問題。當初，他拿著在美國行之有效的管理方式在中國招人時，發現“業界沒人了”。“美國的團隊在道德價值觀和專業能力上都比較整齊，所以比較適應精密的管理方式。但在中國，大家的道德價值觀、專業能力不整齊，人與人、與企業等不同關系的邊界模糊，管理起來其實很難。”徐曙光感嘆道。
想通之后，他調整管理精度，把格林豪泰的人才標準定得相對本土化。“如果能讓客人和員工更滿意，為什么不做呢？”這反倒成了一種管理上的進化，中西融合。嚴師是徐曙光在格林豪泰最重要的身份，就像在教學生，他每天給員工布置“作業”、改“作業”。同時他也開辦免費的酒店管理人才培訓班，學員不局限于格林豪泰的員工，面向整個行業開放。
2007年底，格林豪泰的酒店數量才突破100家，但此后卻突然提速。“過去三年半我們的增長是最快的。”徐曙光對此并不奇怪，“就是前面積累，然后到了一個指數發展的階段。”今年5月如家以4.7億美元收購莫泰168后，業內首次出現酒店總數超過1000家的連鎖品牌。徐曙光也表示，格林豪泰酒店數量將在明年年底達到千家。此前他曾對外透露，已經做好赴美上市的準備。
“品味最高，成本中下，性價比最高。”在嚴格的成本控制下進行創新，這是格林豪泰的獨特生存之道，也是徐曙光認為格林豪泰給中國經濟型連鎖酒店業帶來的****價值。小到客房門把手的形狀、床上的高低枕頭、講究睡眠體驗的專利床，大到引入國外連鎖酒店的管理經驗，讓合作伙伴真正有效地用上。
徐曙光認為，中國經濟型酒店至少還有10年的快速發展期。第三方研究機構的數據顯示，2010年中國經濟型酒店營業收入為180億元，但僅占全部酒店營收的8.3%。“現在大家都還是嬰兒期，看不出20歲后誰的個頭高。而格林豪泰按照現在的模式自然發展，無論質量還是數量上做到行業第一，都不是太大的問題。”其核心競爭力就是“一切以客人和員工的利益為導向，在企業內部打造一個讓合作伙伴受益的服務平臺，以及聚集優秀員工的成長平臺”。
經過了七年的發展，格林豪泰“已經過了一半的適應期，成了中國市場半個‘地頭蛇’”，但徐曙光強調“不太可能會成為全面的地頭蛇”。作為外來的和尚，格林豪泰“希望能給行業帶來一些積極向上的東西，比如做事情更公正、合理，信息更透明，雖然有時不利于企業自身的短期競爭，但能對整體員工的培養和教育帶來更大收獲”。
因而，徐曙光極其反對將《孫子兵法》中的三十六計用于商業。“從企業的運作環境和競爭環境來看，對內是與員工、采購商的關系，對外是與客人、政府的關系，沒有任何一個地方用得上三十六計中任何一條。如果一家企業要用爾虞我詐的計策對付客人和員工，只可能是局部的小小勝利，絕不會導致整個戰役的勝利。”
由于眼光不局限于企業，因此，對于行業問題，徐曙光也敢直言陳述。在他看來，中國經濟型酒店行業整體上比以前健康了一些、理性了一些，但局部還存在著嚴重的信息不對稱，“沒有向外傳遞真實的信息”，導致許多人盲目殺入，卻給別人做了嫁衣。
經濟型連鎖酒店需要規模的擴張，但徐曙光希望格林豪泰是在建摩天大樓，而不是建豬圈，前者雖然慢但循序漸進，每一層一定是上一層的地基，要把它建成一個有血有肉的組織。大樓何時封頂？徐曙光詼諧地指指旁邊的員工，“那不是我的事情”。 |
