擁有線下優(yōu)勢的傳統(tǒng)零售巨頭，并不必然能在互聯(lián)網(wǎng)上復(fù)制自己的成功。全球500強(qiáng)之首
沃爾瑪即是一例。它開展
電子商務(wù)的時(shí)間并不晚，摸爬滾打16年卻成績平平，與其線下無人能敵的零售業(yè)績相比，堪稱“侏儒”。但是，當(dāng)沃爾瑪想清楚自己要為全球“下一代顧客”服務(wù)后，電子商務(wù)不再只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，而是其為顧客提供連續(xù)服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。正如當(dāng)年沃爾瑪毫不猶豫采取新技術(shù)來建立自己的供應(yīng)鏈從而成為零售業(yè)的霸主，如今在電子商務(wù)領(lǐng)域沃爾瑪也要采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)一場革新。
帶著慣性觸網(wǎng)很難成功
在Internet Retailer的北美電子商務(wù)500強(qiáng)中，Walmart.com排在第六。2010年，********的亞馬遜營業(yè)收入為340億美元，沃爾瑪網(wǎng)站估計(jì)為60億美元（更保守的數(shù)字則是20億美元），這在沃爾瑪2010年四千多億美元的總營收中，連2%的占比都不到。
1996年7月，沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)網(wǎng)站開通，亞馬遜則于前一年成立。成立之初沃爾瑪就宣稱要整合傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢，在兩年內(nèi)把網(wǎng)站建成產(chǎn)品和服務(wù)種類最齊全、最豐富的在線銷售網(wǎng)站。然而事實(shí)上，早期的沃爾瑪網(wǎng)站更像是一個花里胡哨的數(shù)字化接待員，將顧客引導(dǎo)到線下的實(shí)體店鋪，功能華而不實(shí)。這樣的初次亮相，讓外界質(zhì)疑其并未深刻理解互聯(lián)網(wǎng)。這種質(zhì)疑一直持續(xù)到2010年沃爾瑪成立全球電子商務(wù)部門。
經(jīng)歷了頭三年的虧損，1999年沃爾瑪終于決心利用自己線下的倉儲管理優(yōu)勢，建立一個從牙刷到電器等商品在內(nèi)的無所不包的網(wǎng)站，同時(shí)嚴(yán)格禁止批發(fā)商向?qū)κ止┴洝２贿^，這樣一個擁有成熟物流基礎(chǔ)設(shè)施的零售商，卻在同年的圣誕前，面對大量訂單時(shí)疲態(tài)盡顯，不得不提醒顧客無法保證貨物的投遞。
2000年，沃爾瑪將在線零售部門獨(dú)立為Walmart.com，把部分股份出售給專注于高科技的風(fēng)險(xiǎn)投資巨頭Accel。此外，沃爾瑪還把Walmart.com的總部遷往硅谷，意圖能近距離學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)而能真正混跡其中。不過2001年，沃爾瑪又回購了Accel手中的全部股份。這樣的舉動被外界認(rèn)為是沃爾瑪借外力而失敗的結(jié)果，沃爾瑪自己則宣稱此舉是為了更好地整合線上和線下銷售渠道。然而事實(shí)卻并沒有那么的樂觀，中國電子商務(wù)觀察人士魯振旺表示，時(shí)至今日，在美國，沃爾瑪網(wǎng)站和線下店的互動也僅僅在于協(xié)同采購和site to store（即顧客在網(wǎng)上下訂單然后到實(shí)體店自提商品），而且網(wǎng)站擁有自主采購權(quán)和定價(jià)權(quán)，配送更是可以選擇第三方快遞。
Walmart.com的商品和服務(wù)或許是最豐富的，它甚至還提供寬帶接入服務(wù)，可這種大雜燴的做法并未受到顧客的青睞。沃爾瑪僅僅是把Walmart.com定位為實(shí)體店的補(bǔ)充和延伸，在技術(shù)上又未能像亞馬遜那樣為顧客提供個性化服務(wù)。2002年9月comScore的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)電子商務(wù)********的eBay有三千四百多萬訪問者，緊隨其后的亞馬遜有兩千五百多萬，就連雅虎購物、戴爾、巴諾書店和MSN購物也分別有兩千四百萬五十萬、一千一百四十萬、八百二十萬和七百三十萬的訪問者，而排名第十三的Walmart.com僅有六百五十萬。
到2007年，沃爾瑪實(shí)體店每周顧客量達(dá)到了1.3億，其中75%為網(wǎng)民，但并非所有人都會在Walmart.com上購物。沃爾瑪高層不得不承認(rèn)，相較那些社區(qū)網(wǎng)站，Walmart.com的線上互動太弱了。于是，沃爾瑪通過博客、維基百科、社交網(wǎng)站和視頻網(wǎng)站等，想把一個單純的交易型網(wǎng)站變?yōu)橐粋�互動型社區(qū)，讓數(shù)以億計(jì)的沃爾瑪線下顧客能在網(wǎng)上談?wù)撟约旱漠a(chǎn)品。除了涉足社交網(wǎng)站以及使用各種互動工具，Walmart.com做得最成功的要數(shù)2007年上線的評價(jià)系統(tǒng)。
不過，沃爾瑪在電子商務(wù)上的戰(zhàn)略一直未曾清晰。直到2010年，沃爾瑪才專門設(shè)立了全球電子商務(wù)部門即Global.com，但與此同時(shí)Walmart.com網(wǎng)站的架構(gòu)初創(chuàng)者John Fleming離職。沃爾瑪在2011財(cái)年的財(cái)報(bào)中，稱該部門有三個目標(biāo)，一是發(fā)展并執(zhí)行全球電子商務(wù)戰(zhàn)略，二是加速全球在線銷售渠道的增長，三是為每一個市場創(chuàng)造新技術(shù)平臺和程序。
然而，今年8月沃爾瑪再次對電子商務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，美國、英國、加拿大和日本的電子商務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)而直接向所在國的實(shí)體店負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作，中國、印度和拉丁美洲等地區(qū)的電子商務(wù)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人仍舊向Global.com匯報(bào)。
一路曲折，沃爾瑪?shù)木�下霸主地位，至今無法在線上復(fù)制。有人將沃爾瑪電子商務(wù)發(fā)展不利歸結(jié)于其根深蒂固的文化和經(jīng)營慣性。1997年沃爾瑪?shù)哪赇N售額首次突破千億美元，2002年則達(dá)到了兩千多億美元。相較于實(shí)體店的巨大體量，電子商務(wù)對沃爾瑪?shù)呢暙I(xiàn)實(shí)在太弱。這也導(dǎo)致了在集團(tuán)內(nèi)部，實(shí)體店的管理者掌握了話語權(quán)，據(jù)說早期店長甚至拒絕將沃爾瑪網(wǎng)站的地址印刷到購物袋上。
但是，一向在沃爾瑪戰(zhàn)略中處于重中之重的美國地區(qū)，其開業(yè)至少一年的店面銷售額已經(jīng)連續(xù)9個季度下滑，而2010年，美國電子商務(wù)銷售額增長率達(dá)到了14.8%，網(wǎng)絡(luò)零售每年?duì)I就收規(guī)模超過1500億美元。有報(bào)道說，近期一些調(diào)查顯示，大部分沃爾瑪?shù)念櫩鸵巡辉傧嘈胚@個全球****的零售商提供的產(chǎn)品價(jià)格是最低的。越來越多的顧客選擇網(wǎng)絡(luò)交易，沃爾瑪眼睜睜看著自己的市場份額被亞馬遜這樣的競爭對手搶走。電子商務(wù)不再是威脅，而是競爭的利器。
革新技術(shù)尋找新模式
2011年6月3日，沃爾瑪首席執(zhí)行官M(fèi)ike Duke在股東大會上提出要在全球贏得“下一代顧客”。沃爾瑪在2011財(cái)年財(cái)報(bào)中強(qiáng)調(diào)，就像實(shí)體店一樣，價(jià)格、品類、顧客體驗(yàn)和信任對于電子商務(wù)也同等重要，改變的只是技術(shù)。而顧客對于沃爾瑪品牌的信任，是其自認(rèn)為區(qū)別于其他在線零售商的地方。如何在網(wǎng)絡(luò)上維系這種信任？沃爾瑪押寶在手機(jī)和社交媒體上，這也正是“下一代顧客”與外界溝通的渠道。
社交對于零售的影響之大已有目共睹，從社交網(wǎng)站跳轉(zhuǎn)到電子商務(wù)網(wǎng)站的訪問量正在迅速增加。沃爾瑪要實(shí)現(xiàn)的就是打通社交網(wǎng)站和Walmart.com。Mike Duke透露，通過實(shí)體店和低價(jià)，沃爾瑪能真正利用手機(jī)技術(shù)和價(jià)格透明化，把實(shí)體店、信息系統(tǒng)以及物流管理整合成一個連續(xù)的通道，從而推動增長，為全球下一代顧客提供服務(wù)。
基于這樣的想法，今年4月沃爾瑪收購了一家專注于網(wǎng)絡(luò)社交技術(shù)的新型企業(yè)Kosmix，后者被更名為@Walmart Labs，隸屬于沃爾瑪全球電子商務(wù)部門，職責(zé)就是圍繞社交和移動電子商務(wù)技術(shù)和商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。Kosmix創(chuàng)始人Venky Harinarayan和Anand Rajaraman被稱為是電子商務(wù)的先驅(qū)，他們曾經(jīng)開發(fā)了一個比價(jià)搜索引擎Junglee并賣給亞馬遜，后來又發(fā)明了支持亞馬遜眾包服務(wù)平臺的技術(shù)，Kosmix則對社交網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容和信息分類、過濾和優(yōu)化搜索，其核心技術(shù)Social Genome能組織社交網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容從而讓人們獲得對自己比較重要的信息。
據(jù)稱，@Walmart Labs的技術(shù)將被集成到Walmart.com以及Facebook和Twitter等社交網(wǎng)站中，一旦實(shí)現(xiàn)，將會大大優(yōu)化顧客在沃爾瑪網(wǎng)站上的搜索體驗(yàn)，增強(qiáng)后者的黏性。比如，當(dāng)顧客在沃爾瑪網(wǎng)站上搜索一款手機(jī)時(shí)，沃爾瑪會推薦其在社交網(wǎng)站上的朋友稱贊過的手機(jī)；通過監(jiān)測顧客在社交網(wǎng)站上信息，沃爾瑪將在主頁上直接推薦其感興趣的東西，而不是像其他網(wǎng)站那樣根據(jù)顧客之前的購物清單來推薦商品。此外，沃爾瑪還會利用這些技術(shù)來分析顧客在Facebook和Twitter上的朋友的行為和興趣，據(jù)此提供購物建議。TechCrunch評論說，假如沃爾瑪真的能做到，那將是業(yè)界首例。
有數(shù)據(jù)顯示，目前沃爾瑪顧客中三分之一擁有智能手機(jī)。這些手機(jī)將在購物中發(fā)揮重要作用，成為沃爾瑪購物的導(dǎo)航員。比如，它會告訴你所感興趣的產(chǎn)品在最近的沃爾瑪?shù)赇佊写尕洠坏┠愕搅说昀铮謾C(jī)還會指引你找到產(chǎn)品。而且，沃爾瑪還將在實(shí)體店內(nèi)推行基于NFC的移動支付、條碼掃描等服務(wù)。
魯振旺分析說，以往電子商務(wù)只是沃爾瑪實(shí)體店的附屬品，而且沃爾瑪?shù)暮诵漠a(chǎn)品客單價(jià)低、配送成本高、毛利率低，并不適合在網(wǎng)上賣，因此沃爾瑪只有在電子商務(wù)模式上進(jìn)行變革，才能做起來。事實(shí)上，電子商務(wù)領(lǐng)域的競爭，開始可能是炒作、品牌和技術(shù)的競爭，但到最后都會演變成供應(yīng)鏈競爭，而供應(yīng)鏈優(yōu)勢的確定最終是由商業(yè)模式、采購、市場、技術(shù)和物流來推動完成。沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈管理可謂是天下無敵，一旦它想清楚自己的電子商務(wù)路徑，就會對亞馬遜產(chǎn)生足夠的威懾，甚至在未來實(shí)現(xiàn)超越也并非不可能。
在中國競爭剛開始
今年Mike Duke曾經(jīng)表示：“在全球電子商務(wù)領(lǐng)域，沃爾瑪不僅僅是在競爭，而是要爭取勝利。”據(jù)悉，沃爾瑪已在全球15個國家開展了零售業(yè)務(wù)，其中在7個國家通過不同的在線平臺提供網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)。然而2011年6月來自comScore的數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪網(wǎng)站全球受眾規(guī)模僅約為0.45億，在全球15歲以上用戶中的占比為3.2%，遠(yuǎn)低于亞馬遜的2.82億和20.4%。而且，沃爾瑪網(wǎng)站83.4%的用戶來自于北美洲，8.9%來自歐洲，來自亞洲的僅占0.7%。
在英國，沃爾瑪通過ASDA連鎖超市銷售日常用品，沃爾瑪自稱通過ASDA.com能為97%的英國顧客提供網(wǎng)上服務(wù)。據(jù)Internet Retailer估計(jì)，ASDA.com去年銷售額9.43億美元。但在中國，沃爾瑪直到去年年底才開通了沃爾瑪山姆會員網(wǎng)上商店測試版，目前僅服務(wù)于深圳和北京的山姆會員。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會對傳統(tǒng)零售商網(wǎng)絡(luò)零售網(wǎng)站截止到7月的點(diǎn)擊量統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪山姆會員網(wǎng)上商店排名第七。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010年中國網(wǎng)絡(luò)購物交易總額占全社會消費(fèi)品零售總額的3.5%，超過5000億元。魯振旺估計(jì)，今年網(wǎng)購占比將會超過5%。沃爾瑪顯然已經(jīng)意識到了中國網(wǎng)購市場的潛力，并且連續(xù)出拳。今年5月，沃爾瑪入股一號店，盡管雙方不愿具體數(shù)字，業(yè)內(nèi)則流傳沃爾瑪持股20%。6月，沃爾瑪與上海市商務(wù)委員會簽署了相關(guān)備忘錄，將在上海設(shè)立沃爾瑪全球電子商務(wù)中國總部，業(yè)內(nèi)人士稱已選址嘉定，此舉正式宣布沃爾瑪發(fā)展中國電子商務(wù)業(yè)務(wù)。
對于自己在中國的電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，沃爾瑪中國市場部相關(guān)人士表示“真的沒什么可說”。業(yè)內(nèi)人士表示，或許沃爾瑪自己也還未想清楚。據(jù)透露，沃爾瑪山姆會員商店并非其全球電子商務(wù)部門的項(xiàng)目，而是山姆會員店自己為提高會員黏性所做的。目前山姆會員店為線上業(yè)務(wù)提供倉儲服務(wù)，配送則由第三方完成。
終端配送正是沃爾瑪也是所有連鎖超市在中國發(fā)展電子商務(wù)的短板，因?yàn)闆]有一個連鎖超市品牌在全國具有那么強(qiáng)的滲透力，所以不可能學(xué)日本韓國那樣將超市作為B2C業(yè)務(wù)的配送端。而且，沃爾瑪在中國很難快速建立起自己的配送體系。魯振旺指出，沃爾瑪參股1號店是一種戰(zhàn)略互補(bǔ)。1號店有自建的配送體系，沃爾瑪則有1號店主營品類即食品飲料等商品的供應(yīng)鏈，雙方自然一拍即合。據(jù)1號店董事長于剛透露，1號店與沃爾瑪合作主要是對物流、采購、自有品牌、供應(yīng)商及物流配送的分享。
不過，業(yè)內(nèi)均猜測沃爾瑪入股1號店的意圖不僅于此，按照其以往的操作慣例，極有可能全面接盤1號店。但魯振旺強(qiáng)調(diào)，如果沃爾瑪控股，勢必會對1號店進(jìn)行改造，走向一個不同于目前的商業(yè)模式。他指出，webwan曾經(jīng)是美國的“一號店”，定位于網(wǎng)上雜貨零售商，在美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫期興起，初期生意擴(kuò)張得很快很猛，但后來就消失了，其原因就在于食品飲料的毛利和客單價(jià)太低，而相關(guān)的運(yùn)營成本和物流成本太高，幾乎每一個訂單都是虧損的，用戶越多訂單越多反而虧損越大，最終只能慘淡離場。反觀1號店，客單價(jià)為一百二三十元，毛利在15%左右，但物流成本就有15%，而這還不包括20%的市場推廣等其他成本。
京東商城劉強(qiáng)東更是直接對外表示，不認(rèn)為沃爾瑪會做好電子商務(wù)。此言固然有純電商的狂妄，也折射出連鎖超市搶食網(wǎng)絡(luò)零售的艱難。在艾瑞咨詢統(tǒng)計(jì)的去年中國B2C在線零售商交易額前10名中，只有蘇寧易購一家為傳統(tǒng)連鎖企業(yè)，其他均為純電商；而且交易額差距巨大，********、第二的淘寶商城和京東商城2010年交易額分別為300億和102億，蘇寧易購則為10億。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副秘書長楊青松表示，2010年連鎖百強(qiáng)中已有52家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)，但真正取得效益的少之又少，單從成本和盈利上而言就很難預(yù)期。如果要建一個業(yè)務(wù)覆蓋全國、銷售規(guī)模達(dá)到億元的網(wǎng)絡(luò)零售，初期投資至少3000萬以上，目前中國稍有規(guī)模的B2C企業(yè)投入都已經(jīng)達(dá)到了數(shù)億元甚至幾十億元。3000萬投資一家新賣場，三年后盈利的可能性很大，但對于B2C業(yè)務(wù)這僅僅是開始，能否盈利、何時(shí)盈利、還要投入多少，這些都是未知數(shù)。
實(shí)際上，目前國內(nèi)連鎖超市在電子商務(wù)上大多淺嘗而止，并沒有做得好的個案。上海農(nóng)工商集團(tuán)、百聯(lián)集團(tuán)等都建有相應(yīng)的購物網(wǎng)站，但并沒有提供良好的購物體驗(yàn)，很難讓顧客對此產(chǎn)生黏性。全球連鎖超市第二大巨頭家樂福2006年就在北京、青島和武漢三地開通了網(wǎng)上商城，比法國本部的網(wǎng)上商店開業(yè)晚三個月，如今也只收縮到北京和上海兩地的個別實(shí)體店。家樂福中國相關(guān)人士亦對相關(guān)電子商務(wù)問題采取回避的態(tài)度。然而，互聯(lián)網(wǎng)對“下一代顧客”的影響在逐漸加深，因此，線下“巨頭”肯定不甘成為線上“侏儒”。
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