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導(dǎo)讀：劉備三顧茅廬，諸葛亮空降蜀漢集團，他運籌帷幄，帶領(lǐng)公司走向正軌，異軍突起。然而，事業(yè)正峰之時，功高震主，無奈退出，選擇創(chuàng)業(yè)，另起爐灶，如法炮制，創(chuàng)業(yè)卻遭遇慘敗。
諸葛亮創(chuàng)業(yè)慘敗收場
諸葛亮成功空降蜀漢集團
蜀漢集團是一家從事醫(yī)藥及保健產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的千人規(guī)模的民營企業(yè)。蜀漢集團老板劉備，經(jīng)朋友徐庶介紹，三顧茅廬，終于請出德能勤績俱佳的資深經(jīng)理人士諸葛亮，傾心交談的結(jié)果使諸葛亮與劉備在企業(yè)管理、人力資源、財務(wù)管控、市場運營等方面達(dá)成了共識。
2004年元月，諸葛亮被劉備任命為蜀漢集團的CEO。劉備在輔助幾個月后退居幕后，只擔(dān)任董事長，由諸葛亮完全操盤日常的經(jīng)營管理。諸葛亮在蜀漢集團是一人之下，萬人之上，享有人事、財政等方面的絕對支配權(quán)。
有了劉備的充分信任和授權(quán)，作為職業(yè)經(jīng)理人的諸葛亮，抓住這一千載難逢的機遇，決心大干一場，創(chuàng)造佳績，一是報答劉備對自己的知遇之恩，二是提升自己的職業(yè)坐標(biāo)，為以后的更高發(fā)展做好鋪墊。
運籌帷幄，大展鴻圖
大刀闊斧，雷厲風(fēng)行，是諸葛亮的辦事風(fēng)格。一朝權(quán)在手，就把令來行。
第一、重理組織架構(gòu)，調(diào)整人事關(guān)系，進(jìn)行部門刪減整合，原來高高在上的四位副總分別兼任各重要中心的負(fù)責(zé)人。
第二、建立一整套現(xiàn)代企業(yè)管理制度，刪繁就簡，目的是提高工作效率，利于經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。
第三、隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的增大和產(chǎn)品線的增多，不斷調(diào)整適應(yīng)市場和企業(yè)發(fā)展的組織架構(gòu)。憑借自身多年的人才招聘經(jīng)驗和令人耳目一新的企業(yè)愿景介紹，在最短的時間內(nèi)匯集了大批業(yè)內(nèi)精英加盟。
第四、強化培訓(xùn)，針對不同的人員采用不同的培訓(xùn)方法，使企業(yè)出現(xiàn)旺盛的生機和活力。
在諸葛亮加盟企業(yè)一年之時，諸葛亮率領(lǐng)的蜀漢團隊已具有了極強的市場沖擊力與殺傷力，成為醫(yī)藥領(lǐng)域市場的一匹黑馬，與另兩家醫(yī)藥保健品巨頭——大魏集團和東吳集團漸成三國鼎立之勢。就連國際著名的藥業(yè)品牌企業(yè)也都紛紛把蜀漢集團列為競爭對手。
劉備見此情景非常高興，在2004年度年終的工作總結(jié)會上大大贊揚諸葛亮的功勞，同時，有意識淡出，把主角讓給諸葛亮。諸葛亮真可謂意氣風(fēng)發(fā)，在第二年更加奮發(fā)有為，到2005年底時企業(yè)的發(fā)展勢頭和市場分額已經(jīng)超過了大魏集團和東吳集團，企業(yè)員工規(guī)模發(fā)展到2000余人，業(yè)績增長了兩倍。
事業(yè)正峰，卻遇制肘
蜀漢集團的迅猛發(fā)展，帶來了企業(yè)內(nèi)外的一系列變化，劉備有心淡出企業(yè)管理，但耳朵里不時聽到雜音，有些劉備時代的遺老逢年過節(jié)來拜訪劉備時，有意無意聊起企業(yè)現(xiàn)狀，在稱贊企業(yè)興旺的同時，也聊聊人事矛盾，聊的人多了，劉備也逐漸在意了。更為在意的是在同行老板面前聚會時，一些老板話里有話地說起蜀漢集團的事情，聽者劉備有心，聽得多了，劉備就有意尋找這樣的故事聽。
有一天，劉備不由自主地轉(zhuǎn)悠到生產(chǎn)工廠，到了廠長辦公室，廠長和副廠長不認(rèn)識劉備，忙于商量事情，竟然沒有答理他，因為廠長是新招聘來的，雖然看見劉備進(jìn)來，但不認(rèn)識，而副廠長雖然認(rèn)識，但背對門，沒有看見，倒是一位干事，看見劉備進(jìn)來，起身相應(yīng)，熱情招呼，廠長和副廠長正在討論興頭上，根本沒有在意干事在和誰說話，大約過了三四分鐘，副廠長回頭看見劉備，就熱情招呼，但新廠長由于和劉備從沒有見過面，所以也熱情不起來，感覺很生分。
這件事本來劉備沒有太在意，但是陸續(xù)有話傳進(jìn)了劉備耳朵，“現(xiàn)在蜀漢集團是諸葛亮的天下，大家只知道有諸葛亮，而不知有劉備�！鄙踔羻T工中盛傳諸葛亮狂言：“沒有我諸葛亮，蜀漢集團立即完蛋”。這些子虛烏有的事情諸葛亮當(dāng)然不清楚，還一門心思地工作。
隨后，諸葛亮慢慢地感覺自己的工作有些不順暢，政令不像原來那么暢通，剛開始沒在意，只是狠狠地批評和處罰工作怠慢的員工，后來一些工作簡直到了軟的硬的都推不動的地步，諸葛亮很生氣，專門召開總裁辦公會研討解決執(zhí)行力差的問題，大家也沒有討論出個所以然。
會后，有位平時自認(rèn)為與諸葛亮關(guān)系比較近的經(jīng)理半隱半暗地告訴了諸葛亮事情背后的秘密。諸葛亮聽后楞了，剛開始不信，后來細(xì)心觀察，半信半疑，再后來諸葛亮有意試了兩個問題，終于發(fā)現(xiàn)，不是簡單執(zhí)行力問題，而是有人故意而為之。諸葛亮何等的聰明，立即綜合分析后明白，自己功高震主了。
諸葛亮越想越不是滋味，自己帶領(lǐng)團隊，取得了如此驕人的業(yè)績，加盟快三年了，年薪一分沒長，去年效益那么好，年終紅包，競沒有第一年多，自己殫精竭慮沒有被肯定反遭此懷疑和制肘。再這樣下去，很有可能鬧個不好的結(jié)局。撤退吧，又不甘心，企業(yè)距離上市就差手續(xù)和時間問題了，自己和經(jīng)理人團隊的期權(quán)激勵就全泡湯了。諸葛亮自己思想斗爭了一段時間后，還是決定遞交辭程，因為形勢的發(fā)展越來越對自己開展工作不利。
另起爐灶，如法炮制
諸葛亮于2007年春節(jié)前，遞交了辭呈，春節(jié)后諸葛亮用了一段時間逐漸淡出，但其間，卻有很多獵頭公司造訪，當(dāng)然，東吳集團、大魏集團也都通過獵頭公司伸出了橄欖枝，待遇高出蜀漢集團接近一倍多，諸葛亮都婉言謝絕了。
諸葛亮正式辭職半年后，諸葛醫(yī)藥公司正式注冊成立了，第一大股東和法人代表就是諸葛亮，產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)模式與蜀漢集團相同，除了研發(fā)外包以外，生產(chǎn)、銷售和蜀漢集團完全一樣。當(dāng)然，也有很多人從蜀國集團追隨諸葛亮而來，尤其很多骨干經(jīng)理人在諸葛醫(yī)藥公司成立后半年多的時間里過來了很多。
看著自己的公司順利開張，諸葛亮心里有說不出的高興。作為職業(yè)經(jīng)理人的日子，從此就是一去不復(fù)還了，只要自己好好用心經(jīng)營，這個公司一定能發(fā)展起來的。此時的諸葛亮內(nèi)心里充滿了自信。
諸葛亮采取的企業(yè)發(fā)展策略是“一跟二仿三貼近”，復(fù)制蜀漢集團的成功之路，同時規(guī)避掉蜀漢集團一些機制、制度、用人等方面的弊端。
一跟：蜀漢集團的市場策略都是由自己一手制定，所以，諸葛集團的營銷策略都是在蜀漢集團的基礎(chǔ)上有針對性予以改進(jìn)，看起來更貼近市場。比如，建立省級代理商方面，蜀漢集團在全國以省級為單位，設(shè)立各大省級區(qū)域經(jīng)理，下轄各市縣級代理經(jīng)銷商，蜀漢集團只能省代負(fù)責(zé)，省代對市縣代負(fù)責(zé)�，F(xiàn)在，諸葛集團實行的是全國各大區(qū)域代理，將全國分為數(shù)個大區(qū)，如華東區(qū)，華北區(qū)，華南區(qū)，西北區(qū)等，實行大區(qū)域代理，每一個大區(qū)域又下轄數(shù)個省代，省代下面是市縣級代理，一環(huán)跟一環(huán)，環(huán)環(huán)節(jié)制，環(huán)環(huán)相扣。諸葛醫(yī)藥用品公司只對大區(qū)域代理負(fù)責(zé)。這種新的區(qū)域劃分，減少了公司直接管理的環(huán)節(jié)，將一些相關(guān)省份的管理轉(zhuǎn)嫁到區(qū)域代理手中，有利于分散風(fēng)險，節(jié)約管理成本。
二仿：蜀漢集團能做到現(xiàn)在這個規(guī)模，都是諸葛亮對市場敏銳的洞察力的結(jié)果。現(xiàn)在，蜀漢集團的一些市場主打臨床產(chǎn)品，依然是諸葛亮?xí)r代決定的產(chǎn)品，其市場潛力還有待挖掘。如果諸葛集團現(xiàn)在重新選擇產(chǎn)品操作，會存在一定的市場失敗的風(fēng)險，并且重新選擇產(chǎn)品，其市場定位、渠道鋪貨、配套支持等方面，以及代理商經(jīng)銷商的選擇方面都需要重新謀劃，無形中加大了公司運作的成本。最好的方法就是在市場上尋找蜀漢集團現(xiàn)在正在操作的品種，如法炮制，在原來客情關(guān)系的基礎(chǔ)上，加大廣告支持的力度，相信諸葛集團會在很短的時間內(nèi)取得成功。
三貼近：蜀漢集團的高盈利產(chǎn)品到目前為止，已形成了自己獨有的醫(yī)院運作體系，其市占有率較高，只是因為時間的原因，目前只占據(jù)全國部分區(qū)域的一二級市場，三級市場及第三終端仍然是一個空白。蜀漢集團的劉備在諸葛亮離開后，又聘請了一位職業(yè)經(jīng)理人來市場操盤，其操作思路下諸葛亮有很大出入，目前正在做市場戰(zhàn)略調(diào)整。諸葛醫(yī)藥公司如果按原來諸葛亮的操作手法，在占有一線城市市場的同時，通路向全國二三級市場與第三終端傾斜，相關(guān)服務(wù)再及時跟進(jìn)，獲利就不存在問題。
各種市場營銷策略都制定并順利實施，各路人馬也都下沉業(yè)務(wù)一線精耕細(xì)作，向前看，美好的未來似乎就在向諸葛醫(yī)藥公司招手。
世事難料，諸葛亮創(chuàng)業(yè)失敗
產(chǎn)品下線后，一個月時間，全國市場鋪貨率達(dá)30%，回款額500萬；兩個月過去了，全國市場鋪貨率達(dá)50%，回款額800萬；三個月過去了，全國市場鋪貨率達(dá)60%，回款額不到700萬；4個月過去了，全國市場鋪貨率近70%，回款額不足600萬；6個月過去了，全國市場鋪貨率停滯不前，回款額也低于500萬。諸葛亮醫(yī)藥用品公司在半年之內(nèi)，幾乎傾其所有，回款仍不足以支持公司全國的運營費用，利潤率更是免談。
這下，諸葛亮一下子懵了。親赴全國各大區(qū)域?qū)嵉乜疾�，代理�?jīng)銷商牢騷滿腹，各區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理消極怠工，基層員工更是做一天和尚撞一天鐘，竄貨，沖貨，諸葛集團對代理商的市場支持產(chǎn)品被業(yè)務(wù)人員以各種名義克扣，或挪作它用，市場費用更是以各種名目沖抵，種種現(xiàn)狀，造成諸葛集團的利潤率之低，在同行業(yè)來說罕見。
看著痛心疾首的市場現(xiàn)狀，與自己當(dāng)初設(shè)想的大相徑庭，諸葛亮一時也難以把握其命脈。畢竟自己每天忙于公司一些宏觀層面的事情和無窮無盡的事務(wù)雜事，對于微觀的市場操作，沒有及時的進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督。以為大方向找對了，具體的事情讓有經(jīng)驗的人員來操作，就可以穩(wěn)坐釣魚臺了，可事實并非如此。
似乎也只有改革，才能化解企業(yè)危機，拯救企業(yè)于水火。諸葛亮也正是想到如此，立即行動，撤掉一些辦事不力的大區(qū)域經(jīng)理，更換一些代理經(jīng)銷商，對大批基層業(yè)務(wù)一線人員進(jìn)行清洗后另行再聘等等，將諸葛集團攪的是風(fēng)生水起，人人自保。
在改革的兩個月時間里，原來開辟的市場逐漸萎縮，市場回款額每況愈下，隨著資金鏈的斷裂，諸葛集團起家時的一些信用債務(wù)也陸續(xù)出現(xiàn)危機，公司被動局面加大。
最讓諸葛亮不愿意看到的事情終于發(fā)生了，財務(wù)吃緊，開始拖欠員工工資，經(jīng)銷商交了款提不到貨，人心渙散，諸葛醫(yī)藥公司陷入舉步不能的地步。
無奈，諸葛醫(yī)藥公司于2008年10月底解散破產(chǎn)，其實不解散，也沒有辦法運營了，從高峰時的600多人，最后只剩下10多人，公司從注冊成立到關(guān)張經(jīng)歷了15個月時間。為什么會出現(xiàn)這種難堪的局面，諸葛亮總結(jié)了很多，但主要認(rèn)為是資金不足和鋪攤太大和太快，管理跟不上。
回頭提一下蜀漢集團，自從2007年3月份諸葛亮正式辭職走人后，企業(yè)便開始了動蕩，骨干經(jīng)理人跟隨諸葛亮一大批，辭職了一大批，業(yè)務(wù)規(guī)模迅速萎縮，到2007年9、10月份已經(jīng)萎縮至2006年銷售規(guī)模60%，企業(yè)出現(xiàn)虧損，好在此時劉備提拔了穩(wěn)健而又智慧的趙云做執(zhí)行副總經(jīng)理，主管企業(yè)的日常運營工作，才止住了企業(yè)下滑，隨后逐漸回升，到2008年五。一節(jié)前后，業(yè)績回升到2006年度峰值的80%左右，此后穩(wěn)在這個水平上，而同東吳集團和大魏集團相比，則業(yè)績稍遜一籌，排名第三。
下面是景素奇對諸葛亮創(chuàng)業(yè)慘敗收場（169期沙龍）總結(jié)發(fā)言
這個案例寫的比較長，比較復(fù)雜，剛才大家都分別從不同的方面做了分析，分析的非常到位。需要補充一點的是諸葛亮功高震主后，之所以身陷被動制肘的現(xiàn)象局面，最終離開，是由于蜀漢集團內(nèi)部原因和外部競爭對手共同作用的結(jié)果，因為蜀漢集團從后面躍上來，領(lǐng)先的時候，東吳集團和大魏集團使用了反間計，在劉備和諸葛亮之間制造矛盾。當(dāng)然，劉備有一些做法，這也符合劉備的性格。
經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)和老板做法的區(qū)別是什么？
諸葛亮創(chuàng)業(yè)為什么失�。恐饕墙�(jīng)理人創(chuàng)業(yè)時和老板是有區(qū)別的。
第一，經(jīng)理人和老板從概念上的區(qū)別
什么叫經(jīng)理人？經(jīng)理人就是經(jīng)營和管理的人，他的專業(yè)工具是經(jīng)營和管理，這是經(jīng)理人。什么叫經(jīng)理？經(jīng)營與管理就叫經(jīng)理。經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)初期，也是只具有經(jīng)營管理的能力，而老板的其他能力還暫時不具備，需要在未來的創(chuàng)業(yè)過程中鍛煉積累。
什么叫老板？老板的板共有三層意思，一、老板就是企業(yè)最后一塊擋風(fēng)的板，這個風(fēng)，就是風(fēng)險。二、老板是企業(yè)組織里承受壓力****的一塊板，處在所有板之下，老板這塊板承受不了壓力了，企業(yè)就徹底被壓垮了，這個壓力來自企業(yè)內(nèi)外，來自老板本人的內(nèi)心和外部雙重擠兌。三、老板是社會最底層的一塊板，我說過，創(chuàng)業(yè)老板的生活質(zhì)量狀態(tài)只比兩種人生活質(zhì)量高，一是殘疾人，另一是囚犯，因為這兩類人行動不方便，前者是自身健康得約束，后者是社會管理工具的約束，所以，老板是社會最底層的一塊板，老板是世界上最不能要面子的一類人，因為要面子就沒有票子，不是老板本人需要錢，而是所在的組織需要錢，從這個角度來講，創(chuàng)業(yè)老板的生活層面還不如乞丐和殘疾人。
第二，角色風(fēng)險。經(jīng)理人就是企業(yè)經(jīng)營管理的人，就是企業(yè)的經(jīng)營管理的角色，而老板是干什么的？老板是四個角色，第一是企業(yè)組織里的工兵，他是****的工兵，跑在前面，他干不了的活，別人都干不了，所以他是從工兵開始練起的。第二，他是管理者，他要對企業(yè)進(jìn)行管理。第三，他是領(lǐng)導(dǎo)者，他要完成決策。第四，他是資本者，他要完成投資。經(jīng)營管理和最后這四種角色的區(qū)別是什么？就好比是一棵樹，經(jīng)理人和員工干的活就是樹葉和鮮花，而樹葉和鮮花要長在樹枝上，樹枝要長在樹干上，樹干長在樹跟上，樹根長在土壤里，整個一棵樹生活在空氣中，經(jīng)理人所干的事就是樹葉和鮮花的事，而老板則要干所有的事情，而這些事情要復(fù)雜得多。如果比喻成一列火車的話，經(jīng)理人干的事就是司機的活，從甲地運到乙地，無非是拉鋼材和木材的區(qū)別。老板干的是什么？老板要先規(guī)劃圖紙，從甲地到乙地怎么修這個鐵路，先勘查、再畫圖，再施工，施工完了鋪軌，鋪完了再造火車，然后還得培訓(xùn)司機，這是老板和經(jīng)理人****的區(qū)別，這是角色的不同。
第三，風(fēng)險的量級及性質(zhì)不同。經(jīng)理人遇到的風(fēng)險在經(jīng)營管理層面，老板遇到的風(fēng)險是企業(yè)層面的風(fēng)險。經(jīng)理人平常工作中遇到的都是經(jīng)營管理的風(fēng)險，而其他眾多的更復(fù)雜的風(fēng)險都是要老板應(yīng)對的。我最近一篇文章寫到企業(yè)里家族成員的作用，為什么經(jīng)理人開不走他，就是因為他和老板一樣要處理企業(yè)經(jīng)營管理以外的風(fēng)險，經(jīng)營管理以外的風(fēng)險，要比經(jīng)營管理風(fēng)險大得多，復(fù)雜得多，而這些重要的風(fēng)險就得靠“皇親國戚”處理，經(jīng)理人是不愿意處理和也沒能力處理這樣的風(fēng)險。所以從風(fēng)險的角度來說，經(jīng)理人看到的和經(jīng)歷的風(fēng)險是很有限的，初進(jìn)入創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，不知道應(yīng)對經(jīng)營管理以外的風(fēng)險。
第四，資源泡沫風(fēng)險。經(jīng)理人在執(zhí)業(yè)的過程中積累的資源轉(zhuǎn)到創(chuàng)業(yè)的過程中是有泡沫的。這個案例就是典型的案例，諸葛亮前幾個月為什么業(yè)績好，他把原來蜀漢團隊的經(jīng)理人資源拿過來了，把蜀國的銷售渠道轉(zhuǎn)過來賣產(chǎn)品。賣完之后，老朋友給了他們一次人情，再也沒有第二次人情。資源變現(xiàn)后沒法再變，你的第一筆錢掙完了，能不能讓企業(yè)繼續(xù)生存下去是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵，所以經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)初期最重要是經(jīng)營能力，只有用經(jīng)營能力才能扛過創(chuàng)業(yè)期，僅有資源是不夠的。
第五、資金準(zhǔn)備不足風(fēng)險。經(jīng)理人所做的創(chuàng)業(yè)計劃書，一般計劃半年、最多一年就要有正常經(jīng)營，走入健康發(fā)展軌道。其實企業(yè)發(fā)展過程都是有周期的，創(chuàng)業(yè)過程中分幾個階段，第一階段叫嬰兒期，頭三年；第二個兒童期，四歲到七八歲，這一階段過不去的話，企業(yè)是很難生存下去的；第三階段，少年期，八歲到十三四歲；第四階段，青年期，十五歲到而十歲；企業(yè)到20歲才能相對成熟。但是經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，應(yīng)該說高于99%都死在懷孕期，大家商量怎么干，還沒有到嬰兒期就死了，應(yīng)該說經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)只有萬分之一的概率進(jìn)入嬰兒期，大多創(chuàng)業(yè)計劃都胎死腹中。其中很重要的原因是資金準(zhǔn)備不足，現(xiàn)金準(zhǔn)備不足的原因是客觀的現(xiàn)金儲備與心里想干的事情之間的巨大的差距，本來計劃100萬的就干成的事情，其實際可能需要1000萬現(xiàn)金，而這些經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)是沒有思想準(zhǔn)備和概念的。
第六，老板缺位的風(fēng)險。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)過程，老板缺位，盡管自己是老板，但還是經(jīng)理人思維和做事方式，如果比做一場球賽的話，只是半場賽，缺老板，球賽自然是無法進(jìn)行的，失敗是必然的，成功反而是偶然的。
第七，做事方式的風(fēng)險。經(jīng)理人和老板創(chuàng)業(yè)干事有不一樣的地方。老板做事靠謀劃，經(jīng)理人做事靠規(guī)劃。老板是大概有個謀劃，然后開始試著來，試一把，試兩把、三把，試得多了，經(jīng)營模式自然就建立起來了，在做的過程中靠隨機應(yīng)變化解風(fēng)險，從來不會規(guī)劃這個事，要靠規(guī)劃這個事能做成才怪呢。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)做事都是先做規(guī)劃書，做商業(yè)計劃書，都計劃得完美無缺了，才去干，這是干事方式帶來的風(fēng)險。其實創(chuàng)業(yè)的商業(yè)計劃書，無論多么想盡，比實際創(chuàng)業(yè)中遇到的問題，20%都不到，創(chuàng)業(yè)計劃書要都把事情都計劃到了，也就不叫創(chuàng)業(yè)了。
第八，做事的狀態(tài)風(fēng)險。經(jīng)理人做事是常態(tài)下做，老板做事是爆發(fā)狀態(tài)下做，老板做事很激情。經(jīng)理人工作處于一種常態(tài)，經(jīng)理人一旦進(jìn)入創(chuàng)業(yè)的時候，不適應(yīng)，因為創(chuàng)業(yè)時期需要爆發(fā)狀態(tài)做事，于是經(jīng)理人走進(jìn)創(chuàng)業(yè)期總在爆發(fā)狀態(tài)和常態(tài)之間徘徊，心想：“我怎么能這樣工作？我天天這樣沒命沒黑的圖啥，心態(tài)調(diào)整不過來，一旦適應(yīng)了創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，再回到常態(tài)也很困難，比如，剛過去的國慶節(jié)，我本打算休息一下，結(jié)果憋得上火出毛病，又跑到了辦公室工作。
第九，用人風(fēng)險。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)用人用跟自己類似的人，或者說是跟自己相同缺點的人，老板是差異化用人，這就是區(qū)別。經(jīng)理人對事情敏感，老板不僅對事情敏感，而且對人更敏感，這是角色本能的差別。
經(jīng)理人該如何有效創(chuàng)業(yè)？
第一，借老東家的資源創(chuàng)業(yè)
諸葛亮創(chuàng)業(yè)失敗的重要原因，就是跟老東家對著干，諸葛亮采用的所有做法都是與蜀漢集團對著來的，所以必然失敗，就像一個嬰兒與一成年人為敵。
處于嬰兒期的創(chuàng)業(yè)老板，和已經(jīng)是成?期的企業(yè)對著干，結(jié)果是不言而喻的。所以經(jīng)理人要出來創(chuàng)業(yè)，最好借原老板的資源才能成，或者把原東家做客戶，最次也要錯位經(jīng)營。經(jīng)理人出來創(chuàng)業(yè)，能借的唯一資源就是原來老板的資源，別人不會借給你資源，只有你原來的老板才會給你資源，別人都給不了你資源，因為別人沒有你所用的資源，過去經(jīng)理人朋友給你的資源都是幫忙，只有老板給你的資源具備持續(xù)商業(yè)價值，大家可以形成相對穩(wěn)固的利益關(guān)系。
第二，借風(fēng)投。風(fēng)投投資的優(yōu)勢就是資金不斷，資金斷了你就死了，資金不斷你就死不了。因為，風(fēng)投的錢會源源不斷，現(xiàn)金流不斷，企業(yè)就死不了。
第三，要有胸懷。當(dāng)老板很重要的要有胸懷，你得容忍很多事情，你再難受的事你也得干，沒有胸懷什么事情也干不成，尤其要能夠容忍與你不同的人，不當(dāng)老板可以不容人，當(dāng)老板就得有胸懷容人。連老板都不能容忍的人，其他人就更不會容忍了。
第四，爆發(fā)狀態(tài)工作。創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板必須在爆發(fā)狀態(tài)下工作。其他人可以把工作和生活區(qū)分開來，可以把工作當(dāng)生活，但創(chuàng)業(yè)老板必須把工作當(dāng)工作，把生活當(dāng)工作，把一切都當(dāng)成工作，一天24小時處在工作狀態(tài)，而且是爆發(fā)狀態(tài)，星期天不休息，習(xí)慣沒日沒夜的工作，這叫5+2，白+黑的工作方式，讓老板恢復(fù)常態(tài)，反而不適應(yīng)。其他人也有爆發(fā)工作的時候，但大多是常態(tài)工作方式。
第五，模仿與創(chuàng)新相結(jié)合。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的時候都喜歡干市場沒有的，這是大錯而特錯，創(chuàng)業(yè)期要完全創(chuàng)新，尤其是新產(chǎn)品，新模式，一般情況下是不可能成功。所以創(chuàng)新和模仿的關(guān)系要處理好，全創(chuàng)新是絕對不行的，創(chuàng)新一般都是行業(yè)領(lǐng)袖的事情。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在模仿的基礎(chǔ)上，稍作創(chuàng)新就可以有新天地。
第六，資金計劃如何安排。大多的經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)者最終都是斷在資金鏈上。如果你的商業(yè)計劃書寫得非常完整，非常好，你計劃花100萬就實現(xiàn)了正現(xiàn)金流，那么你至少把這100花完以后，再能募來900萬，你才能完成，募不來900你很可能死掉。如果說，你有1000萬，做一100萬的創(chuàng)業(yè)計劃書，那么100萬花完后，有后續(xù)資金支持。那么我告訴你，對不起，你至少把你的1000萬花完后，再募集9000萬元，這就是創(chuàng)業(yè)時資金計劃。也就是說另外的9倍資金不是原先就有的，而是應(yīng)急時臨時化緣來的。
第七，創(chuàng)業(yè)的心智準(zhǔn)備。經(jīng)理人平常常態(tài)下做事不會虧自己的。但老板不行，首先必須做如下心智準(zhǔn)備，第一是能吃苦，吃得苦中苦；第二經(jīng)得辱，這個辱不是一般人能忍受的，老板必須要忍，因為老板做事不單是為了自己，后面還有一組織；第三，要能忍，忍無可忍時再忍一下才能成。我見過一個相當(dāng)大的老板，那個老板說，什么叫老板？老板就是妓？，誰叫都得到，所有人叫都得到，不到不行。所以我為什么說老板是社會下最底層的一塊板，就是這樣。
第八，什么年齡創(chuàng)業(yè)最好？剛才大家提到了一個創(chuàng)業(yè)年齡問題，什么年齡創(chuàng)業(yè)能成功，不一定，原則上任何年齡段都有創(chuàng)業(yè)成功的。但從概率上來講，35歲以前創(chuàng)業(yè)，成功概率比較高， 30歲左右創(chuàng)業(yè)成功概率最高，40歲以后創(chuàng)業(yè)成功的也有，但一般很難成功，50歲以后就知天命了，但也有成功的，而概率趨近于零。
本案例中諸葛亮怎么做才是明智之舉呢？
第一，借老板平臺創(chuàng)業(yè)。這個案例中諸葛先生功高震主之后，最好的辦法是找老板劉備談，放棄總裁的職位，合作開一新業(yè)務(wù)，老板劉備出錢，出資源，諸葛亮出管理能力，談股權(quán)比例關(guān)系，憑借諸葛亮的經(jīng)營管理能力，會把企業(yè)做得不錯的。這樣做，老板劉備肯定愿意，既可以留住諸葛亮，又可以繼續(xù)合作做事情，同時也避免了諸葛亮跑到競爭對手那里，強敵弱己，更不會導(dǎo)致諸葛亮自己開公司搗亂競爭。這是第一選擇，變成持股經(jīng)理人。
第二，諸葛亮繼續(xù)當(dāng)經(jīng)理人。在蜀國當(dāng)不成了，最好的方式是跑到東吳或大魏，經(jīng)理人一般過不了這個道德觀，認(rèn)為到競爭對手那里心里過意不去，其實只要過了法律上的競業(yè)禁止期，完全可以到競爭對手那里去工作。為什么要到競爭對手那里去呢？因為，經(jīng)理人到其他的地方價值不能****化，只有到競爭對手東吳集團和大魏集團價值才能最大化，這兩個競爭對手肯定會搶諸葛亮，看誰給的條件好。
第三，前兩條路走不能，才考慮轉(zhuǎn)行或去創(chuàng)業(yè)。
老板是先天的還是后天的？
大家今天有一共同的話題，老板是先天的還是后天的？如果相信老板是先天的，那純粹是宿命論。老板都是后天的，誰都可以當(dāng)老板，但不是誰都可以當(dāng)成功的老板。如果大家想當(dāng)老板，就做好準(zhǔn)備，準(zhǔn)備虧自己，幸福別人。要是不想虧自己，就繼續(xù)打工，做一快樂的打工者。
謝謝大家。
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