盛世德才高級獵頭顧問分享：
人越來越“稀貴”，因此，企業家已經不滿足只雇用員工的雙手，他們希望同時雇用員工的大腦和智慧。然而，要讓員工像忠實于自己的家和親人那樣為企業著想、主動獻計獻策，企業除了要在員工忠誠度上大做文章外，還需要創造一個“讓員工自由說話、主動參與公司運營管理”的工作氛圍。為此，一些企業設立了自下而上的信息溝通機制，并采取各種措施鼓勵員工說出自己的真實想法，甚至是與上司進行觀點“對抗”，當然，這需要一個必不可少的前提，就是“建設性”。英特爾公司為這種對話溝通機制賦予一個特別的名稱——“建設性對抗”。英特爾自己就是通過“一對一”會議、越層溝通、用數據說話等方式，來保證這種溝通有效進行的。
不少企業也都設有總經理信箱，高管的手機號也向員工公開，員工也可以通過此類渠道越級反映問題等。然而，憑借這些手段形成“建設性對抗”溝通氛圍的企業卻鳳毛麟角。為什么同樣的溝通渠道，在有些企業就能有效運作，而在其他大部分企業里就很難奏效呢？
帶著這個疑問，2月24日下午，《世界經理人》雜志在北京組織了一場讀者對話沙龍活動。特邀請愛國者電子總裁兼CEO曲敬東、北京汽車股份有限公司副總裁董海洋、正略鈞策合伙人呂謀篤和華智教育集團董事長孫查理，與現場讀者就此進行了充分對話。以下是本次對話的精編部分，詳細內容請看：www. ceconline.com/salon。
企業的智慧是“對抗”出來的
“建設性對抗”機制是一種有效激發員工創造力的方式嗎？是否適合所有公司？
曲敬東：對企業來講，人既是巨大的成本也是巨大的資源，企業應該想想如何激發人的****潛能�！敖ㄔO性對抗”是一種非常好的開放式的溝通文化，只有打破一切框框，讓每一層的管理者，最快速地了解員工和客戶的反饋，才能有效解決問題。
董海洋：我曾讀過日本人寫的一本書，其中寫道：企業的智慧是企業的生命，豐田就是通過開展合理化建議獲得企業智慧的。因此創造開放性的、進行良性互動和溝通的組織，是一個企業的目標。另一個管理學家也說過，企業就是由談話構成的，談話是機制，是溝通。溝通效率的提高，對企業發展非常有利。
孫查理：“建設性對抗”的溝通方式，特別適用于高科技、知識型企業，如果是應用于中層對高層的話，可能效果更好。但是，對于生產型企業，這種方式是好還是壞尚待探討。因此，在中國企業里面，采用這種方式需要一定的度，在范圍上也應該有所控制。
呂謀篤：激烈的市場競爭使得企業都在求新、求變�！敖ㄔO性對抗”是一個很好的產生創新機制的方法。無論任何類型的企業，面臨殘酷的市場環境時，都必須去做這種嘗試，至于如何導入，那就是一個技術問題了。
有效的對抗是必要的，但是在中國“以和為貴”的傳統文化氛圍下，怎樣培養和激發員工的“對抗”意識呢？
曲敬東：西方文化鼓勵去嘗試、冒險，而我們從小所受的教育就是“遵命”，并在被要求“聽話”的環境中成長。因此，建立這種不同傳統的文化確實是個挑戰。不管是老板，還是其他管理者，都應該倡導下屬講出自己的真實想法。只要是對企業有幫助的想法，可以不用逐級上報，通過各種形式直接反饋給管理者。
董海洋：德國大眾總裁曾經說過，班子不能“和諧”，管理團隊中的成員在開會的時候必須要有觀點的碰撞和對抗。不過，中國文化講究和而不同，要保持相對的和諧性，才能有溝通，這是中國人的思維。如果兩個人關系已經很僵了，那么，即使再容易溝通的事，也很難去溝通。
一言堂的企業可以在創業初期迅速長大，但是要成為一個偉大的企業，必須要有“敵人”。改革開放三十年來，中國大批的合資企業獲得成功，就是中國人和外國人互相對抗的結果，這證明平等的對抗管理模式有一些非常好的地方。
孫查理：我們的文化和“建設性對抗”模式所代表的文化，肯定有很多不同的地方。但是，現在越來越多年輕人都曾到國外學習、生活過，特別是80、90后，跟我們之前的這幾代人是不同的。比如說70后的人，提一個很好的意見，他都會小心翼翼地考慮提完之后會有什么后果，但是80后似乎沒有這種顧慮。所以，在他們之間開展“建設性對抗”可能會更便利些。同時，對于新一代的員工還要做一定的引導，才能確保建設性的前提。 |
