管理轉型的本質是人的轉型；而人的轉變，需要依次解決三個問題：知不知、能不能、愿不愿。發火和罵人只能解決其中的一小部分問題。
我初次見到陳董事長的時候，他剛剛對屬下發完火，臉上還帶著怒氣就進了會議室。董事長是山東人，為人耿直熱情，說話和做事總是急沖沖的。打過招呼，落座之后，他先是表示歉意，“現在經濟形勢不好，我壓力大脾氣也就大；不過這幾年已經好多了，如果不是迫不得已盡量不發火，那個“忍”可以作證。”說話的時候，他把頭轉向墻上的“忍”字。
忍字頭上一把刀，我就接著他的話茬繼續聊，如果強忍，可能導致怨氣淤積，于身體不利；可是如果不忍，又很容易傷害下屬和同事。他說：“真是沒有辦法。為了對下屬的16家公司實行一盤棋的管理，我已經花了三年的時間探索靈活高效的管理模式，甚至是逢會必講集團化規范化管理，可是下屬的生產企業和銷售公司甚至是集團職能部門的人，就是不愿意協作，都想占山為王。這不，剛才就是為擔保的事情，我把財務部門的人訓斥了一通，因為現在現金流緊張，我們必須有原則且靈活地與銀行合作，不能整天抱著書本瞻前顧后貽誤良機。”
的確，如果沒有問題，那就不算企業而是天堂了，做企業永遠都少不了這些磕磕碰碰的瑣事。最近大家經常討論企業在危機之中借勢轉型，可是無論管理還是業務轉型，其本質都是人的轉型；而人的觀念和行為的轉變，需要克服人性的諸多缺陷。
這是上帝造人的疏忽，他在工序還沒結束的時候，就倉促地把我們這些半成品下放到了人間，結果是懶惰、貪婪、狹隘終身相伴在我們的左右。
當然，我們心中也有而且可能更多的是人性的光輝，就像在四川地震中我們看到的那樣，許多人無私地奉獻自己的財富和力量，幫助別人，也快樂自己。所以，人之初，可能既不善，也不惡，完全視后天環境的造化。
讓我這么一說，陳董事長的氣還真的消了一些。于是我就請他給我20分鐘的時間，我有9個字想送給他。他欣然點頭同意，我就開始在身邊的白板上比比劃劃。
知不知：
1. 麥肯錫說，一件事情要講七遍人們才能記住；另外，一條信息每經過口頭傳達一次，就會衰減差不多一半，所以如果缺乏直達全體員工的溝通渠道，遠離集團總部的人可能根本不了解你的想法和意圖；
2. 為了讓員工參與到變革中來，他不僅希望了解公司和董事長的想法，他更想了解這一變革對他意味著什么(What’s in it for me)，工作難度會增加嗎，待遇會提高嗎，需要學習新的方法嗎，將來我會被淘汰嗎？
3. 如果100個人不愿意積極參與你的變革，其中60人是由于沒人幫他回答上面的這個問題。
能不能：
1. 能力不僅僅針對個人，更主要的是看你的企業是否具備新條件下所需要的組織能力。你不能指望庫存主管像雷鋒一樣，每天主動打電話了解銷售、市場、采購的計劃和狀況，以便不斷優化庫存；其實，你應該建立產銷銜接的信息系統，確保庫存主管隨時隨地了解產銷信息，這樣他作為一個普通人，也能按照管理的程序把庫存管好；
2. 能力還包括各種資源比如資金、團隊、時間、工具和方法等，當這些條件不具備的時候，多數人會選擇等待和回避，這是現實。
3. 在那100個不愿意參與變革的人中，30個是個人和組織能力的問題，限制了他們的參與。
愿不愿：
1. 除了才華橫溢者以及懷才不遇者之外，多數人不喜歡變革，這是人性的一部分，所以對于各種激勵措施，千萬不可吝嗇，一旦下屬在推進集團化和規范化管理方面取得了進展，都應該及時予以鼓勵；而對于有意阻礙變革的人，需要通過必要的人事安排予以解決。
2. 問題出在前三排，根源就在主席臺。領導垂范永遠是塑造企業文化的根據，對于一場變革也是如此，如果員工看到管理團隊的人意見不合言行不一，大家就不會將你的變革當真；
3. 上面那些不愿意參與變革的人中，完全發自內心不愿意的，其實只有10個人。
講完這段話，我請陳董事長說說他對這三方面問題的看法。陳董事長放下他的筆，站起身來，就在我剛才畫的三角形旁邊，畫了一個倒三角形。他說：“我的時間分配與你說的剛好反過來。在你舉的100人不參加變革的例子中，我一直認為60人是不愿意，所以就得批評甚至是罵人，30人是個人能力不足，需要學習和培訓，只有10個人是不了解我的想法，畢竟這幾年我反復地講集團化和規范化管理。”
你現在的想法有些不同嗎，我問他。他以一向的直率回答我：我還不敢肯定你的三角形就一定對，但我現在意識到這么幾點。
第一，罵人只能解決愿不愿的問題，而且最多也只是解決一部分的問題；（愿不愿）
第二，原來我認為干部和員工的個人能力是主要問題，現在看來，組織能力可能同樣缺失；而如果是能力缺失，靠罵人是解決不了的；（能不能）
第三，這是我突然意識到的，就像青春期孩子的逆反心理一樣，有時講的越多，大家越聽不進去，所以我可能需要改變溝通的方法。如果不能講明白這樣的轉型對他們個人有什么影響，指望著大家熱情參與看來是不現實的。（知不知）
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