| 一個員工的成就與尊嚴，就是能勇于迎接挑戰，不畏困難，創造出一流的產品，實現客戶價值。
你以什么樣的態度對待工作中出現的問題？對于問題，你希望實現什么樣的結果？為了實現這一結果，你希望采取什么樣的行動？
在豐田，人們將創始人豐田佐吉稱為“始祖”，將豐田利三郎稱為“首任總裁”，將第二任總裁豐田喜一郎稱為“創建者”。
“如果將今日的豐田看做巨大的河流，逆流而上探其源頭的話，將會抵達一處名為‘豐田佐吉’的泉眼，你會發現河水就是從那里源源不斷地涌出的。”
上面這句話，引自豐田培訓學�！柏S田工業學�！钡慕滩摹ＸS田總是努力通過各種途徑，將公司的歷史與基因根植于員工心中，新員工不僅要參 拜創始人豐田佐吉的墓地，而且在豐田喜一郎（豐田佐吉的兒子）的忌日，豐田公司要求管理人員派出代表去參 拜。
一位參加過參 拜活動的豐田高層管理人員表達了自己的感受：“豐田這種重視葬禮、祭禮的傳統，是使員工理解豐田，重視豐田凝聚力的重要組成部分。在我成為豐田管理人員之后，參加了幾次這樣的活動，慢慢地發現豐田強大的秘密之一，就在于它對傳統的這種傳承！”
有了這種傳承，豐田的管理層形成了一種文化，那就是以發揚豐田創始人開創的豐田精神為己任。在豐田建立的歷史上，截至目前一共有11 位總裁或CEO，其中非豐田家族成員比例超過50%，這些非豐田家族成員，卻都呈現出一個奇特的現象，那就是崇尚豐田精神，把豐田創始人確立的價值觀作為自己的價值觀。
這是一個令人驚嘆的奇特現象，所有日本的優秀公司中，無論是索尼，還是松下，都做不到豐田這樣強烈追隨創始人及其家族的價值觀，更做不到在追隨的同時，所有非豐田家族成員的總裁，都擁有非凡的能力，為豐田強盛作出了創造性的貢獻。這種現象，背后有些什么特殊的邏輯？我覺得這值得中國企業家深思。
中國眾多優秀企業仍然處于第一代創業期，作為企業的開創者，我想豐田給我們的啟示是：開創者所做的一切，都在為企業的未來種下種子，今天種下什么種子，未來就會收獲什么果實。我覺得，不少中國優秀企業的衰亡，其實取決于它的創始人，創始人在建立企業之初就養成了失敗的DNA。當中國的企業家過分在意眼前的奇跡時，殊不知犧牲的是未來追隨者的繼承與創新。
比如，在豐田管理模式的入口—“人財”機制這一點上，作出****貢獻的就是非豐田家族成員CEO石田退三。石田退三是豐田歷史上最堅定的豐田佐吉價值觀擁護者，石田開創的“人財”機制，就是對豐田佐吉“發明家”精神的繼承！但是這種繼承并沒有限制石田退三的創造力，反而促使他在一個新的高度把“發明家”精神，變成豐田公司的“人財”機制，把豐田佐吉一個人的成功，轉化成豐田公司全體員工的成功。
一位專家詳細地描述了這段歷史。那是在戰后不久，豐田公司的業務陷入困境，當時銀行逼債，要求豐田要么破產，要么裁員。員工聽到這一消息，紛紛舉行罷 工游行抗議，面對這種境況，豐田汽車當時的總裁，也即是豐田第二代領導人豐田喜一郎，主動站出來承擔責任，向全體員工道歉，并主動辭去總裁職位，由石田退三接任豐田公司總裁。
石田退三當時(1949年) 已經年近60，他上任時豐田所面臨的是資源缺乏、銷售受挫、勞資糾紛，還有資金緊張、原材料短缺等困擾。但石田退三覺得豐田有著全世界最有價值的資源，那就是豐田創始人的“發明家”精神。
石田退三相信，豐田佐吉強調的是日本民族的自強精神，強調的是日本文化中做“有良知的人”的精神信條，這是豐田最有價值的資源，在這一精神信條的支撐下，他確立了“造物即造人”的兩條原則：
第一，人生要有信仰與理想，要做“有良知的人”。
第二，“造物即造人”，制造產品的過程就是“修身齊家”的過程。 |
