案例背景：
中國石油一直希望能在全集團范圍內建成了統一的人力資源管理系統。從納入系統管理的員工數去看，這已經算得上是全球****的人力資源管理系統。可是在這"****"光環的背后，一系列的問題正在發生，而最關鍵的則是如何通過統一系統平臺去打造獨特業務能力，促進管理轉型，發掘其人力資源的價值，支撐公司發展戰略。
資源戰略是中國石油三大戰略之首。要在全球范圍內謀求油氣資源****化，中國石油所能倚仗的是其人力資源的巨大儲備和潛力。據此，"加大人力資源開發力度"成為了集團最高領導者年度報告的主題之一，而其中"人才資源是第一資源，百萬員工是中國石油寶貴的資源和財富"更是中國石油戰略眼光的具體體現。
擺在面前的是諸多挑戰。諸如員工總量大，而人均財務貢獻指標需要提高；百萬員工藏龍臥虎，而高難度勘探開發、海外項目運作所需的高素質、國際化人才亟需挖掘培養；人工成本持續上升，控制壓力大，薪酬結構與分布還需要進一步優化；人員結構復雜，用工形式靈活，利益訴求多樣，發展的同時穩定工作也同樣重要；人員流失率低，忠誠度高，保持長期穩定，而如何激發活力、提升能力是關鍵。中國石油面臨的是全局性、系統性提升人力資源管理能力、推動人力資源管理轉型的重大課題。
盛世德才高級獵頭顧問團隊為您分析：
中國石油轉型的重點就是要在支撐公司總體戰略、匹配業務發展要求、打造卓越專業能力、提高人事服務效能四個方面再上一個臺階，而轉型的起點則是人力資源系統平臺的建設。來自資本市場的壓力，提升企業競爭力的動力，新法規的頒布，利益相關者的要求，使公司管理層對人員規模、結構、成本等關鍵指標極為關注。引進西方成熟套裝軟件，為公司帶來一條變革之路。作為擁有多年海外勘探開發經驗的國際化公司，中國石油將國際大型石油公司看作自己的競爭對手，進而引進財富五百強中唯一的一家國際咨詢公司作為實施伙伴，意在將先進的管理思想引入企業，求新求變，以在全球舞臺上獲得競爭優勢。
集中戰略 統一平臺 定位決定收益
轉型的要義是支撐業務戰略，而業務戰略決定系統部署和實施策略。在集中模式還是分散模式這個重大決策點上，中國石油選擇了前者，這也意味著將系統定位于集團級高度。
中國石油建立綜合性國際能源公司的戰略重在以"整合"打造競爭力，在資源競爭激烈、市場變化無常、政治經濟因素交織的環境中抵御風險，創造優勢。各主營業務板塊價值鏈緊密，必須通過上下游一體化發揮協同優勢；跨區域的專業化重組，旨在提升專業化能力，實現規模化、集約化經營；而油氣、服務業務整合為一體，則著眼于公司全面協調發展，提升整體管理能力。在公司大力推進重組整合的同時，人力資源信息化建設順應大勢，采用了"集中"策略，以從集團公司高度優化配置人力資源，培養開發人才隊伍。
集中策略帶來的不僅是數據的一致性、管理的規范性，同時也是比分散模式更經濟的總體投資。軟硬件投資、實施費用和運行維護成本都較分散式架構更低。而如此龐大的項目，能在短時間內推廣完成，也有賴于集中組織推廣的實施策略。
對中國石油如此規模的企業，轉型絕非易事，系統實施路線的選擇甚為重要。經過反復探討，中國石油決定以提升集團管控力為突破口，以數據和流程的規范和整合為重點，總部和所有下屬企業同步實現上線應用，強調夯實基礎、全局覆蓋，力求短時間內搭建起全公司統一的系統平臺。
通常人力資源系統是作為 ERP的一個子模塊按照ERP進度安排統一推進。雖然這不失為一種選擇，但是ERP實施的復雜度和長周期會使人力資源系統在較長時間后才見效。經過慎重研究，中國石油決定人力資源系統實施分開立項，單獨制定時間表，先行整體上線，以快速見效，同時樹立標桿效應，帶動公司整體信息化建設。而選擇在人力資源管理咨詢和企業級系統實施都具有豐富經驗的國際咨詢公司作為合作伙伴，則是對實施速度和質量的有力保障。
樹立標桿 銳意創新 變革造就成功
中國石油人力資源系統的設計融合了西方管理理念與企業特色，凝聚了專家團隊和業務人員的智慧和心血，體現了前瞻性、系統性、適用性和獨特性的平衡，樹立了SAP HR系統應用的標桿。
中國石油對多家國際大型石油公司人力資源管理模式和系統實施案例進行了考察研究。以最新理念、最新產品、最新技術為依托，經過反復溝通、研討、演示、匯報，規劃了包含核心人事業務處理、戰略性人力資源管理、人力資源分析、協同及自助服務4個層次，組織、人事、薪資、考勤、招聘、績效、培訓及員工發展8個模塊的藍圖框架。
更重要的是管理創新。中國石油積極發掘系統功能與業務需求的****結合點，實現管理理念和方式的創新。總部人事部門各業務條線充分利用系統平臺加強縱向管理，機構變動統一審批，用工計劃實時監控，高管薪酬集中發放，招聘、培訓計劃統一部署，高級專業及技能人才統一管理，有力地提升了集約化管理水平；利用成熟套裝軟件的集成性，輔之以工作流程及表單的定制開發，使業務流程橫向貫通、融合，大大提高人力資源一體化管理的力度；數據倉庫、管理駕駛艙等功能的應用，為公司管理人員提供強大的決策支持工具；門戶協同、自助服務等功能的實施，能夠發揮管理者、專業人員和員工的協同作用，為提高人力資源管理和服務水平提供了先進的工具和方法。
在實施方法上，創新的工作思路和手段為系統建設的順利推進保駕護航。面臨集團公司大規模的重組整合，中國石油系統建設沒有停滯不前，而是超前謀劃，加強協調，集中各方的智慧和資源，不僅沒有因為整合影響項目的既定目標，還充分發揮團隊協作優勢，提升了項目工作的整體質量，體現了強大的應變能力，也為公司積累了寶貴的信息化項目運作經驗。面對在全國范圍內100多家單位短時間、大規模推廣的挑戰，中國石油創造性地提出"同時啟動、并行推廣、分區管理"的實施策略，通過高效的組織、協調和資源運作，順利完成了推廣工作。
大型國企引入西方管理軟件，變革管理是成功的關鍵。變革管理的難點在于如何平衡好變革、發展和穩定三者之間的關系，既不能淺嘗輒止，畏首畏尾，讓系統實施流于表面，又不能急躁冒進，引發不穩定因素。我們所采用的變革管理方法論從高層投入、溝通宣導、業務影響和培訓支持入手，明確變革的方向、重點、力度和手段，協助中國石油走過這一段變革之旅。
人力資源系統所帶來的變革的著力點在于管理理念、流程、方式的優化，關鍵在于觀念的轉變。累計達5.6萬人次、29 萬人天的培訓，在管理者和員工中掀起了一場管理思想變革風暴。觀念轉變之后，中國石油推進變革的力度令人驚嘆，短短兩年多的時間就在集團范圍內全面建成人力資源管理系統，完成了一次華麗的轉身。
業務變革需要借助信息化手段加以鞏固和強化，而信息化建設是業務變革的重要推動力。隨著系統中蘊含的管理理念被逐步理解和接受，員工的工作習慣和方式將會逐漸改變，而這反過來又會促進新的變革的推進。組織變革中最核心的問題是如何改變人們的行為，這種改變容易被忽視，但影響卻極為深遠。
加強管控 提升管理 能力支撐戰略
中國石油通過人力資源系統的建設，全面提升了人力資源管理的關鍵業務能力，以更為有效地支撐公司發展戰略和人才戰略。
要提升中國石油人力資源的整體能力，變人數優勢為人才優勢，增強集團管控能力是必由之路。要加強管控力度，就要基于清晰的戰略定位，制定集團總體發展規劃，從而明確對下屬企業的管控方向和方式。而事實上真正的挑戰在于，很多企業的戰略很明確，但下屬單位執行不力，而企業規模越大，集團管控力度的問題就越突出。想要駕馭中國石油這樣一艘航空母艦，沒有一套高效的規劃和控制手段是難以想象的。
人力資源管理系統的建設，成為嚙合戰略與執行的齒輪，為人力資源宏觀管理要求在下屬各級企業的高效執行提供了強有力的管控手段。中國石油制定了一系列人力資源關鍵監控指標和控制方法，通過系統平臺，公司機構分布情況、人員配置情況、薪酬水平和結構以及各類用工情況可以隨時展現在公司決策者面前，使規劃制訂、指標控制、責任分解、考核落實等諸多管理難題變得有章可循、有據可依，使管控的科學性、指導性、針對性和可執行性都得到加強。
從某種意義上講，集團管控就是集權和分權的藝術，而問題的關鍵在于如何平衡，避免陷入一管就死，一放就亂的局面。人力資源系統平臺就像是幫助調節管控力度松緊的調控器，將企業紛繁復雜的管理數據進行篩選整理，使管理層知道問題出在哪里，決策效果如何，導向應偏向何處。而信息的透明和信息質量的提升，使總部在把握宏觀管控方向和指標的同時，可以合理分配管控權限，實行分級管理，提高管控效率。
在加強集團管控能力的同時，中國石油人力資源系統的另一重點是通過貫通員工職業生命周期全過程的管理，提升人才管理能力。分析國外石油公司實施人力資源管理系統的案例，其目標或是減員增效，或是通過共享服務、流程外包降低管理成本，或是在一系列購并重組之后推行統一政策和標準。而中國石油更加關注如何激發現有人員活力，優化人力資源配置，培養開發人才隊伍，形成自身獨有的優勢。
根據"人才驅動型企業"的定義，界定人才需求、發現人才來源、培養開發人才、部署配置人才是人才管理的核心能力。
人才管理起始于對人才需求的清晰界定。中國石油通過對崗位、資格體系的規范和梳理，在系統中將組織、崗位、人員聯系起來，根據業務需求設置機構和崗位，明確崗位的技能和資質要求，因崗設人，人崗匹配，為實現個人與組織績效的同步提升奠定了基礎。
發現和獲取所需要的人才是企業競爭力的重要體現。人力資源系統能幫助企業拓寬人才招募的渠道，擴充備選人才庫，優化人才遴選流程，加速空缺職位到崗時間，提高滿足業務需求的能力和效率。
要實現人才增值必須具備強大的培養開發能力。人力資源系統中搭建了結構化、分層次的培訓課程體系，實現了培訓需求和計劃、培訓項目實施、培訓結果記錄的全過程管理。
以"人才"為主線梳理人力資源業務流程，關注員工職業生涯的全過程，把人才的吸引、配置、培養、開發等各項業務緊密銜接在一起，輔之以有效的激勵、約束和牽引機制，使中國石油的人才管理能力得到了提升。
通過人力資源系統的實施，人力資源專業服務能力也得到了加強。中國石油人事部門既是政策制定部門，又具體承擔著大量事務性工作。人力資源系統的應用一方面提高了事務性工作的效率，另一方面加強了戰略性工作的有效性。
首先是政策制定能力的加強。政策的制定不用再僅僅依賴耗時費力的情況調查表或是一年一度的工作會議，有了系統可以更加有效、更加科學。對現有政策執行情況的分析可以更為具體和深入，從而使新政策的制定更有針對性，效果也易于評估。
其次是理念和手段的豐富化。先進的理念往往由于手段的缺乏無法落地。人力資源系統的優勢在于理念與手段的結合。以績效考核為例，通過建立基于門戶的績效目標設定和評估系統，實現了對高級管理人員業績考核的全過程管理，將管理理念和技術手段融為一體。
第三是促進上下的溝通與協調。有了系統平臺，一項政策的改變可能會影響到公司上下各級單位及廣大員工，產生巨大的影響力。這反過來也促進總部人力資源管理人員關注一線、基層的需求，提高專業化水平，制定合理、有效的制度和方案。
展望未來，中國石油在人力資源管理轉型的道路上將踏上新的征程。內嵌標準化數據和流程的統一系統平臺是實現轉型的基石，而在系統平臺之上鍛造的人力資源管理能力，則是貫徹人才強企戰略、支撐公司總體戰略的支柱。下一步將要面對的會是更深層次、更高難度的變革：眾多體制性、歷史性、國有企業獨有的難題，必須要有足夠的時間來一一化解。系統功能的深度挖掘應用和與之伴隨的管理變革將共同奏起下一段征程的主題曲，而致勝的法寶除了戰略眼光和全球智慧，必不可少的還有底蘊深厚的中國石油企業精神。
與西方石油公司對日益老化的員工隊伍憂心忡忡形成鮮明對比的是，中國石油人力資源的深厚積累與勃勃生機。中國石油對其人力資源全力開發的承諾，與石油人對企業的熱忱和貢獻同樣持久而強烈。人力資源系統以此而具有非凡的生命力。 |
