很多經理人曾經是專業技術人員。從專業崗位晉升到管理崗位，成功的欣喜，伴隨著痛苦的蛻變。在這個轉型的過程中，需要建立三個里程碑，下面盛世德才高級獵頭顧問團隊與您分享：
第一個里程碑，是決策。
準確地說，是在有限時間內，面對不完整甚至相互矛盾的信息，作出有風險的決策。一方面，決策需要勇氣。另一方面，對于習慣于用數據說話的技術人員，拍腦袋做決策是一個挑戰。新經理人必須學會在分析數據與拍腦袋之間達到平衡。
拍腦袋其實并不簡單。拍腦袋需要利用頭腦中的固有經驗，心理學上稱為“圖式(schema)”，指的是一個人腦子里面天生的或者后天經驗積累形成的認知結構。天生的圖式，比如人臉，剛出生的嬰兒第一次看到人臉就會格外注意，而對其他形狀的東西就不那么在意。剛剛學會爬行的嬰兒，爬到玻璃板蓋住的“懸崖”邊就會停住。這是對深度視覺信號天生的圖式。后天形成的圖式，例如有點生活經驗的人，看見閃電，就知道要打雷，然后就知道要下雨。經驗、概念、常識、偏見、理論，這些都是后天形成的圖式。
任何人做判斷，都不同程度地依賴數據和圖式。例如，一個招聘經理，在面試一位候選人的時候，不斷加工所觀察到的信息：簡歷、外表、對問題的回答、表情、肢體語言，同時，不斷動用大量頭腦中已有的圖式，最后得出一個初步的判斷。信息，或者說數據，總是不足以拼成完整的畫面，這時，殘缺的部分就需要圖式來補足。人們在做判斷時，這兩個過程不斷進行著，只是大多是在人們不知不覺中自動進行的。
數據型的思維模式，嚴謹、客觀，但容易就事論事，不敢做推論。寫可行性報告的時候，數據型的思維模式總是羅列大量數據，盡管收集了大量數據，他們還是抱怨數據不足。
心理學家皮亞杰提出關于圖式的兩個概念：同化(assimilation)和順應(accommodation)。同化是用圖式加工、理解新數據的過程。順應是新數據無法被舊圖式容納而改造舊圖式或建立新圖式的過程。人類的認識能力就是在不斷的同化和順應中發展的。圖式型的思維模式，比較容易同化；數據型的思維模式，比較容易順應。偏見和洞察力都跟圖式型的思維模式緊密相連。善用圖式的人容易有偏見，也容易形成洞察力。新經理人如何形成洞察力，同時避免偏見，是一個巨大挑戰。他們往往容易從一個極端走向另一個極端，而難以達到平衡。
第二個里程碑，是授權。一個人埋頭苦干，而且能夠勤勤懇懇、任勞任怨，是專業技術人員的優秀品質。而作為經理人，通過別人完成任務，才是職責所在。一些經理人事無巨細、事必躬親，最后落得個鞠躬盡瘁、死而后已——精神可嘉，但不是一個優秀經理人的風范。
不能授權的心理癥結有三，其一，自戀情結。這能夠解釋很多新經理人不授權的原因，有些經理人孤芳自賞、“文人”相輕，看不慣別人的工作作品。因為他們是領導，他們的偏好、風格，就成了工作標準，讓下屬無所適從。
其二，不信任。不信任有兩種，一種是對下屬的能力不信任，另一種是對下屬的工作態度或者說責任心不信任。由于不放心，所以自己干。
不授權的第三個心理癥結，就是不放權。而不放權，是因為心理上沒有安全感。事情如果都讓下屬干了，自己豈不沒事兒做了？那么，自己的價值何在呢？他們不知道管理者被賦予的更大責任——他們為團隊、部門乃至整個企業的成功負責。
總之，為了做到授權，新經理人必須克服自戀，信任下屬，并且以團隊的成功為己任。
第三個里程碑，是加速他人成長。
優秀的專業技術人員大多不甘落后，往往與同事們比著干。他們的成長體現為自己進步比同事們快。優秀的經理人不應該與下屬比著干，而是幫助下屬干得更好。經理人自身的成長體現為下屬的成長。很多經理人看不到這一點，于是一些明智的企業規定：不能培養出合格接班人的經理人，不能被提拔。在GE任CEO期間，杰克·韋爾奇自認為是公司****的人力資源總監。他說：“我的工作是發展人才。我是培育我們750位高管的園丁。當然，我也要除去雜草。”退休之后，當記者問他：“當CEO這么多年，****的快樂是什么？”他毫不猶豫地回答：“看著他人成長，看到他們的生活變得越來越好。”
|
