近年來印度和中國等新興經濟體正在迅猛增長。企業家開辦小企業，小企業成長為大公司。許多國外公司受中國市場迅速發展之吸引，在中國擴大業務范圍；也有許多中國公司發現自己在全球經濟中起著愈來愈重要的作用，而逐步把觸角伸向海外。
但是，另一方面，在這些高增長市場上經營的企業正面臨著巨大的挑戰。假如無法應對這些挑戰，企業可能無法充分利用這些市場帶來的優勢。其中最嚴峻的挑戰即招賢納士和企業文化的相關問題。在翰威特對中國企業進行的調研中，公司CEO在訪談中均表示，他們的當務之急是招募人才。翰威特的調查數據顯示，中國大多數企業正面臨著領導人才短缺的危機，而且這一危機相比亞太其它地區和國家而言更為嚴峻。
而只有當企業擁有充足的領導人才時，才能在殘酷的競爭壓力下適者生存。全球化的商業競爭環境要求企業利潤保持兩位數增長的同時，還要更高效精細化運作，應對未來的發展需求和現實的競爭壓力，同時還要成為良好的企業公民。因此，對于企業人才的要求也越來越復雜。
在快速增長的環境中要解決員工招聘、保留員工和員工發展問題本身就很不容易。在這些問題當中，企業專業技術人才和中高層管理者的選拔問題則更為突出。那么，對于中層管理者而言，究竟是該從內部培養還是從外部雇傭有經驗的員工？兩者孰優孰劣？對于人力資源管理人士而言，這是一個令人進退維谷的難題。
然而，在這一問題背后，其實隱含著一個更大的問題，即您的企業是如何在企業內建立起人才培養和選拔機制的？您又是如何來衡量這一機制的效率和質量的？通過對這些問題的考量，才能真正理解，選拔中層管理人員的哪些做法，才能最終達到提高企業管理效益的目標，并且同時為企業建設一支優秀的領導力隊伍和完善的領導團隊。
在本文中，我們試圖從翰威特每兩年舉辦一次的最具領導力公司研究的過程和調研結果中，尋求對這個問題的答案。
最具領導力公司給我們的啟示
翰威特2007年最具領導力公司研究在全球563家企業中開展，這些企業的平均員工人數接近27,000，其中近70%的參與公司年收入在5億美元或以上。研究是由翰威特主辦，并與專門致力于提高客戶領導力水平與人力資源管理的RBL集團以及《財富》雜志共同合作進行的評選。
我們在研究中發現了一些人力資源管理的新趨勢。比如：各企業正在積極發展優秀人才，通過透明的程序深層次開展人才盤點，將領導者繼任計劃與提供發展機會相聯系，通過更具挑戰性的委任和有計劃的輪崗來拓寬員工技能，同時提供培訓輔導和行之有效的行動學習。而亞太區最具領導力公司則在這些基本實踐的基礎工作上做得更為深入。
在前幾次的全球最具領導力公司研究（2002、2003、2005）中，我們總結了稱之為三大領導力的基本準則：
高級管理層的參與和支持：培養領導素質的重要推動因素之一就是CEO和董事會的積極參與。
極度重視人才的培養：最具領導力公司非常重視對頂尖優秀人才的培養和投資。他們更加積極地管理和培養最出色的人才，向他們提供有競爭力的薪資福利、發展機會和與高級管理團隊交流的機會。
制定適合的計劃并加以有效地利用：最具領導力公司成功的秘訣在于對領導力培養計劃進行整合和執行。這些公司有效地利用以上實踐來培養領導人，從而為業務戰略的實施提供支持。
2007年，我們發現這些準則在亞太地區仍然適用，但門檻卻大大抬高了。亞太區最具領導力公司在自己的企業中更加深入地應用這些準則；他們不斷改善自己的工具和實踐，使這些工具和實踐在培養領導人才方面更加相關和有效。
這些最具領導力的公司中在以下四個方面保持著對原則和實踐的高度重視：
1、領導力實踐與業務戰略保持高度一致
亞太區最具領導力公司將培養領導力視為推動企業成功的有效途徑，因此他們將領導力實踐與企業戰略緊密聯系在一起。有位高管指出：“保持一致是關鍵所在。大家必須理解和相信企業希望實現的目標并明白自己在整個過程中扮演的角色。”他們會定期進行簡短會晤，通報如何將在培養領導力計劃中學到的經驗教訓并重新應用于工作實踐當中，以確保企業繼續重視在內部推行文化變革。
2、真正的責任制強化了理想的行為表現，促進計劃有效地執行
與其他公司相比，最具領導力公司通過更為豐富的組織行為來提升理想的領導表現和能力。這些行為包括高潛力人才的篩選、績效管理、培訓、以及360度反饋等。最具領導力公司充分運用一系列獎勵機制來強化領導者在公司需如何表現。為實現責任制，他們將領導者的表現與年度績效考核以及獎勵計劃進行部分掛鉤。其他公司中只有不到半數通過年度或長期激勵來增強表現。許多最具領導力公司使用記分卡在實際工作流程中評估領導的效力，而不僅僅根據商業結果。某位高管談到：“領導力的發展完全是由公司領導者驅動的。通過在領導者的績效管理中采用30%考核人才管理與發展和40%考核業務表現的做法，領導者的參與得到了強化。”
3、與企業高層的互動和溝通至關重要
對于優秀人才來說，商業圈內外的人際網絡和關系在獲得成功和職業發展方面至關重要。正如一位公司高層對我們所說的：“鑒于公司的規模，我們需要關注與員工的溝通的方方面面，自上而下與自下而上的溝通都有許多不同渠道。首席執行官和高層領導者在這些活動中都要親歷親為。”許多參與公司都為其高潛質人才提供額外的與高層領導互動的機會。
但這種與公司最高層的接觸在亞太區最具領導力公司中來得更為普遍。高層領導緊密參與高層人才的培養。這包括與下屬的非正式談話和對未來領導的正式輔導。一位高層領導在報告中稱，公司中高層領導會作為公司培訓項目的老師，并親自參與培養個人技能、提供挑戰性機遇、提供反饋、輔導團隊等活動。他們在評估、輔導、教授和培訓高潛質人才方面尤其積極。
4、不斷地評估和衡量推動持續改善
幾乎所有的最具領導力公司對于其機構中的總體領導效能都有一個評估，而其他公司中這個比例為61％。除了“公司業績”這個所有企業都在運用的測量辦法之外，相對于其他公司，最具領導力公司更善于使用一些額外方法，包括為關鍵職位補充領導的能力，為企業增長提供充足人力資源的能力，以及外部認可。
除了這些評估外，最具領導力公司也更擅長于監控更廣義的結果。大多數公司只是衡量多少職位是由內部繼任人才庫填補的，而最具領導力公司衡量的則是擔當關鍵職位的能力。大多數公司只是對參與領導力發展學習項目的評價進行跟蹤，而最具領導力公司則更傾向于對領導行為的改變進行評估以驗證發展措施的實際結果。
最具領導力公司和其他公司的一個重大區別在于前者運用評價指標來衡量項目的有效性。在一家最具領導力公司，其強大的人才盤點流程的一個重要特點在于高潛質人才的名單不是靜止不變的（每六個月審核一次）。一個人如果業績不佳，就可能被剔除出名單。另一家亞太區最具領導力公司運用三種測量指標：領導力評估、敬業度研究、以及領導者行為與公司價值觀的契合度，來確保領導者有效履行職責，落實公司有關理念。運用這些測量指標并非簡單地為了甄別最好的和其他的，這些方法產生的驅動力才是真正形成差別的原因。最具領導力公司一直在努力改進，通過測量指標的運用，他們能更明確該從何處著手。
在翰威特舉行的小型調查研究中顯示，在填補新的或空缺職位時，從內部選拔和外部引進的領導所占百分比為：高層管理者，內部75%，外部20%；中層管理者，內部75%，外部26%。而在2007年最具領導力公司評選中，有一個值得關注的人才管理趨勢，即20家最具領導力公司皆致力于超常規地培養明日之星。培養方法有外部學位、全球委派、導師系統、外部培訓、外部教練、輪崗委派、特殊項目、發展委派和內部培訓。其中后三項在這20家中所占比重最高，分別為68%，79%和89%。
案例：超越地產的選擇
在2007中國最具領導力公司榜單中，一家知名房地產公司榮登榜首，并榮膺2007亞太區最具領導力公司榜單，是榜單中唯一一家中國本土企業。他的成功為我們揭示了企業如何通過不遺余力地塑造領導者而從優秀邁向卓越的秘密。其成功可以主要歸結為以下幾大因素：
1．專注于住宅房產核心業務
2．確保每一項的系統建設與經營重點匹配
3．創建一個經久不衰，獨一無二的品牌
4．塑造領導者，并建立領導人才梯隊
早已意識到他們終極的核心業務是塑造人才而非僅是房地產，公司管理團隊傾其全力致力于領導人才建設。公司在發展建立卓越的領導隊伍方面創新性地整合內部資源和外部資源。內部人才梯隊的建設是通過領導力發展計劃來貫徹實施的，它為公司源源不斷地輸送優秀管理人才。領導力發展計劃通過貫穿獎勵和留用機制而得以加強。該公司人力資源總監提到：“我們的獎勵體系包括對公司（業績）的獎勵和個人（業績）的獎勵體系，在考核指標上都會有關于領導力發展方面的指標。我們一貫強調用心尊重人，雖然現在很多企業都在談這點，但是，有多少能夠切切實實地去一點一點做這方面的事情？我覺得我們在這方面還是做得不錯的。這已經脫離了一些財務目的，跟公司的某些信仰相關，而且是公司文化的重要組成部分。”
拼命追求財務指標是大多數公司所堅持的。然而當他們在追逐財務指標的同時，睿智的公司已先人一步地執行更具有戰略性、更難以復制的長久之計—塑造領導者！
人力資源團隊推動著人才的“制造”流程。整個過程儼如一個精簡的價值創造鏈，涵蓋高潛質者領導力評估和選拔標準，評估中心人才選拔，發展計劃制定及系統性的繼任計劃實施。每個部分之間無縫連接。這是基于高層管理人員的承諾，明確的高潛質人才標準，清晰的人才梯隊定義和針對性的投資，并佐以多通道學習發展手段，如課堂學習，項目實踐，崗位輪換，教練，網上培訓學校，及海外MBA課程等。關鍵高潛質人才將被分別選拔，發展，再評估，給予獎勵。高潛質人才通過一個相當嚴格的篩選評估過程挑選才能進入不同層面的領導力發展計劃。領導人才的發展已滲透到組織中多個層級，而非僅限于副總裁層級中。針對不同層次的人才梯隊所實施的領導力發展計劃也有不同。這些計劃簡而言之地歸類為：
1．人才晉升計劃(TPP)：為具有良好個人業績和可持續發展潛力的團隊領導發展為部門層級的人才量身定做；
2．經理晉升計劃(MPP)：為了發掘業績突出部門領導的潛能，使其成為能夠超越部門范圍的領導；
3．高管晉升計劃(LPP)：為成為高管而儲備的人才發展計劃。
人才晉升計劃(TPP)和經理晉升計劃(MPP)以一套標準的發展培訓方案，發展中層管理人員的人際溝通技巧，戰略思維能力和商業知識。此類培訓發展將使人才具備管理經營領導力。該計劃實行年度淘汰制，如果參與者不能滿足對高潛質的期望和要求，在來年的發展計劃中他們將被淘汰出局。高管晉升計劃(LPP)只針對極少數有望成為高層管理人員的候選人。該計劃不僅局限于課堂學習，它還包括海外EMBA課程，董事長、總裁輔導和指導，小組分享和討論。成功的領導者應通過價值觀和自身意識的力量去引領企業前行，而非靠他們在組織結構圖中的位置。所以此項發展計劃重在挖掘候選者的自身動機、價值觀，建立自我意識，通過對其潛移默化地影響塑造他們領袖般的感召力、影響力、前瞻性、膽識和堅定的意志。這是一項更為長期的、縝密的和高難度的培養發展機制。
由于迅猛的經濟發展和自身良好的經營勢頭，從一個中小規模的企業一躍發展成為一個大型企業需要領導班子具備一套完全嶄新的技能和經驗。因而建設領導力梯隊是未來3到5年內的重中之重。
一位高效領導者的今天所為和過去大相徑庭，并將截然不同于未來。在當今日趨復雜和多元化的競爭格局中，企業領導人必須有能力以全球視野去領導一個超大規模、高度復雜多元的龐大組織。他必須高瞻遠矚、堅守道德標準、以自身及其領導團隊的人格魅力和遠見卓識與員工、客戶和股東建立深遠的信任關系。
管理這樣一個規模空前、高復雜度的企業，是該企業從未經歷過的，因而適度、適時地從外部汲取新鮮血液對企業駕馭復雜度、不確定性和多樣化將有所幫助。大部分總裁和董事會告訴你，他們沒有資深的領導人才來維持公司可持續的雙位數增長，從外部購買人才，既費時又耗財，且通常被證明是無效的。公司高管在吸納外部精英方面所付出的努力證明了只要精心耕耘就會有所收獲。他們花大量時間選拔和培養戰略性的社會精英，致力于打造一支內部培養為主和外部吸納為輔的領導團隊夢之隊。為促進戰略性社會精英迅速融入企業，人力資源組織了一個針對社會精英的為期３個月的培訓發展項目，包括工地現場參觀，與不同地區和業務領導談話，集中課堂訓練以及總裁面談。
有關您公司的四個問題
以上最具領導力公司的研究以及房地產公司的具體案例能幫助企業了解那些業績出色的公司是如何培養領導者的。但是您又該如何找準方向，建立良好的領導文化與實踐以幫助您解決領導力培養的問題，并讓企業實現商業目標？首先需要通過回答以下四個關鍵問題來邁出正確的第一步：
1．您的高層領導者意識到當今領導力正前所未有的重要，并對此做出戰略性承諾了嗎？請確保您的首席執行官是公司領導力的最有力推動者，他與優秀人才積極互動，要求他人對提升領導素質負起責任，并使公司領導者與董事會有機會接觸。
2．您的領導力戰略與實踐明顯有助于提升商業業績嗎？制定一套具有詳細的領導力評估、甄選、發展和獎勵計劃的綜合領導力戰略，使之與公司商業戰略密切相關。例如，企業追求發展的戰略和企業追求運營效率提升的戰略所要求的領導力舉措是十分不同的。
3．您擁有一批有決心、有信心、有能力在關鍵職位獲得成功的公司領導者嗎?針對公司現有的和新涌現的領導人才制作一份數據詳實的評估，找出高潛質人才和關鍵人才，然后運用不同的方法對其進行有針對性的培養和發展。根據商業需求來發展公司的領導者，可采用坦誠的反饋、高效能輔導、行動學習小組、見習與輔導、以及與公司高層和董事會增加互動等活動形式。
4．您知道是什么在激勵您的優秀人才嗎?評估高潛力人才的需求以及這種需求是否得到滿足。確定他們的上司對此知曉并有所行動。然后為領導者提供技能和工具，使他們把培養關鍵人才視作商業運營的一部分。
盛世德才高級獵頭顧問團隊認為，企業在一個高速增長的經濟體中運營和成長，管理者的素質和能力至關重要。而與此相匹配的，則是必須在企業內部擁有一個高度重視人力資源培養的高管團隊和一支專業的人力資源管理隊伍，并根據企業發展的中長期戰略和短期目標，建立起一個儲備、培養、培訓、供給和考察的管理人才培養和輸送管道。在與之有關的項目執行中，必須有高層管理者的戰略性承諾和互動，有一套詳細的領導力評估、甄選、發展和獎勵計劃的綜合方法，并能運用評價指標來衡量項目的有效性，不斷地評估和衡量推動項目持續改善，使得企業內部人才運轉如活水一般流動起來。如此，流入企業的新鮮血液才能不斷地鞏固和增強營養，并在企業進行戰略性轉變或急需人才之時源源不斷地輸入不同的崗位，以使企業能在一個不斷變化和充滿競爭的商業環境中保持長青。 |
