引言
天氣變涼，北京的秋天是好的季節。國貿三期80層云酷10點半開門，靠窗的小桌視野開闊。登的高，望的遠，我常來這里思考。我打開電腦坐下，想想今天是個值得紀念的日子，我的公眾號發出一篇邀請函，邀請獵頭行業的精英們加入我的“獵頭夢講師團”，一起貢獻獵頭行業。今天來這里，仍然是思考一些規律，并妄圖在收獲的季節里將它們傳遞開來，此刻我想到的要有蒲公英一樣的心態！“如果沒有一些行業里的通用規則去遵循，行業里的新進顧問如何可以留存？行業的體量又如何增大？”
去年，我的一篇文章《你所知道的獵頭可能都做錯了》在獵聘網“大獵論道”欄目上發表。這篇關于獵頭業務模式的文章，在業內引起強烈反響。之后的1年多，10個城市、80家獵頭公司、500名獵頭老板、600次客戶訪談、10萬公里差旅，一路風雨兼程，這些數字給我帶來的視角，讓我看到，除了業務模式，獵頭老板們最最關心的問題還是：人才的問題！
人才的問題其實就是管理者自身的問題
人才的測評在古代被稱為“知人”。老子認為“知人者智”，把善于知人看作智慧的象征。韓信在項羽那里只能做個執仗郎中，其實就跟現在看大門的保安一樣；但通過蕭何的力薦，他在劉邦那里卻可統帥三軍。所以說，任何一家企業的所謂人才問題，都必然是兩方面的問題，一方面是企業的HR能否知人且善用，把合適的人放到合適的崗位上；另一方面是一個人是否真的是人才，或者說能否快速將其培養成一個人才，是否有一套體系來支撐這項任務。
在現實中，由于企業精力、人力及專業能力的不均衡或者是分工的不同，需要廣泛借助第三方機構的專業水平和視野的幫助，也就是獵頭機構的力量。一個獵頭機構的專業能力其實就體現在一個個獵頭顧問身上，如果一個獵頭顧問的綜合素質很“軟”，他如何能為企業找到一個強有力的人才？所以識人首先要識己，律己方能律人，作為一家獵頭機構的老板，你首先要考慮的是你的公司文化、理念是否真正地“落地”，那些“空、假、形”的所謂公司核心文化倘若無法落地，就會被員工視作“虛偽、無能”的代名詞。這是從根本上要解決的問題，它看似無形卻至為重要，就如同人的靈魂一樣。那些“企業是每個員工的家庭，員工是企業的親人”的爛調子還是不要唱的好，除非你真心的去做到。然后才是管理體制、商業模式以及培訓系統和人才建設的問題。
前不久，作為分享嘉賓，我參加了一家獵頭軟件公司“太聯軟件”組織的上海獵頭老板分享會，主題也是談PS模式轉型。當時有一位老板問了在場所有老板一個問題：“獵頭老板****的挑戰是什么？”參加活動的近20位老板的答案是極其一致的：人才的問題是****的挑戰。這種狀況不難理解，獵頭公司屬于輕資產的行業，客戶、候選人和獵頭顧問是獵頭公司的三大資源，而獵頭顧問是三大資源的核心。還記得剛入行時，行業里流傳的一句話，“一個好的顧問，只要有一支筆，一張紙，一部電話，就可以工作了。”直白地說就是：有顧問有業績，顧問=業績。
“顧問=業績”嗎？
在現實的市場上，這個公式很多時候是行不通的。因為很多公司基于這個簡單的公式，得到的結果是“顧問=負業績”。如何讓“顧問=業績”這個公式成立？
方案一：老板們想到的第一步是招一個有經驗的顧問，直接上手，最好帶來客戶，會找人，會做單。能招到就是福氣，接下來還有考驗，就是如何支持這些在其它環境定型過的顧問在新環境下持續地成功。
方案二：如果招不到有經驗的顧問，老板們想到的第二步就是招沒有經驗的白紙，自己培養。但如何培養新人，如何支持新人可以在行業里留存下來，并成長為高效能顧問呢？這始終都是個課題。
不難看出，不管新老顧問，他們產生業績的過程中需要添加一個元素，這個元素我們一般叫做管理。于是公式變為：“顧問+管理=業績”。當然，這必須是正確及有效率的管理才行。
管理也需“感染力”
一名新進顧問，他就像早秋的雛菊一樣，有合適的陽光雨露就會傲然綻放，倘若環境不佳營養失當，只能留給獵頭公司一地金黃。德國學者霍斯特有兩個著名的論點：下屬的悲劇總是領導一手造成的；下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位呆板、僵硬的領導。日本著名企業管理顧問酒井正敬說過：“在招人時用盡渾身解數，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。”如果一家企業不能吸引新的人才，已有的人才也留不住，獵頭公司也不會例外。奧格爾維法則告訴我們，如果我們每個人都雇用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。 但這里面忽略了一個前提，就是“每個人”也都必須要強，否則即使能得到諸葛亮親傳的姜維忠心輔佐，劉禪也終是個“此間樂，不思蜀”的人物罷了。
不論是內部管理的溝通，還是獵頭顧問與客戶、候選人的溝通，情緒和狀態永遠都是極其重要的，馬云當年為什么能“忽悠”住18個人不拿工資和他一起創業，“感染力”無形卻相當有力量。法國社會心理學家托利得認為，測驗一個人的情商和智力是否屬于上乘，要看他腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。 作為一名新進獵頭顧問，他手托客戶與候選人兩家，如何辯證的發現問題，溝通問題，這需要結合具體的案例進行系統的培訓。
“吸引更多更優秀的人加入獵頭行業”
在上海的一個獵頭創業群里，發生過一場“關于行業互相挖角”的討論。讓我深受觸動的是，RobertWalters前CEO楊璇波（Carter）先生分享了一段話：“世間一切都有輪回報應。今天你挖了別人的顧問，有一天你會遭到同樣的回應。這樣的事情在我們這個行業發生的還少嗎？如果我們要做大做強這個行業，每個獵頭老板都有責任去吸引更多更優秀的人才加入我們這個行業，而不是相互挖。相互挖的結果是整個蛋糕沒有變大，還是同樣的顧問體量。簡單說，就是沒有支持這個行業發展，是在消耗這個行業。”
當我采訪FMC公司上海辦公室的合伙人傅威（Jerry）時，他跟我分享了自己作為培訓生十年來的成長歷程，也同時分享了FMC公司新人培養的成果。他認為，招聘無經驗的新人非常值得嘗試，但對公司的管理和培訓要求高，公司要有嚴格的考核制度和淘汰機制。
我非常認同并極力支持吸引更多更優秀的人才加入獵頭行業，最近一年也在北京、上海做了多個關于“新人訓練”的工作坊，支持一些公司完成了“新人90天”打造計劃的規劃。不得不說，純“白紙”的訓練讓我極大的熱愛，我對“白紙”給予極大的信任。10年前，我進入世界500強的外資保險公司ING，就一直擔任純“白紙”訓練項目的負責人，看著一張一張“白紙”經過專業的打造訓練之后，蛻變成為一個個銷售高手，興奮之情難以言喻。
新人需要一套可以讓他成功的系統
經過銷售訓練咨詢公司的研究，新人90天管理所持的理念，源于這樣的看法：新人們說他們要自由，要獨立，但通常無法做到適度節制。獵頭顧問們說想自己管理自己，也就是要獨立自主。問題是：他們要在哪里學習做好這一點？如果我們仔細去檢視自己和他人的人生經驗，就會發現很多人在進入獵頭行業之前，其實是一直有人在督導著的。到底要到什么時候，我們才能具備“不需要別人督導”就能自動自發的能力呢？
事實上，在實地輔導的過程中，我做了很多訪談，很多顧問都承認，他們也很希望得到一些幫助、輔導或指導，同時也能獨立自主。我觀察到的獵頭市場，主管們給了新人太多的自由方式選擇，無論是活動量，還是業務技能等。而權威的銷售訓練大師們堅持的觀點是：我們讓新人一開始走一條筆直且狹窄的通道，直到他們成為資深的業務人員為止。還記得在一本書中讀到一句話，大意是：“如果一個業務人員最終會失敗，也要透過我們的方式，而不是業務人員自己的方式失敗”。因為無數案例顯示，銷售管理優秀的公司有一條深信不疑且被驗證有效的系統。如果新人進來之后，玩自己版本的游戲，自行建立一套自己的系統，比如公司要求一周發送簡歷20份，我們容許某新人以發送10份作為標準，那就等于在間接傷害他。給新人提供的教練計劃也要簡單直接，選擇越少，越有效。
所謂這個系統，指的就是，在明確的時間內，以明確的規劃量做明確的事情。舉例說明：顧問在一周之內打30個BD電話。這套系統就是KPI，原理是：我們無法管理結果，我們只能管理活動。作為主管，你很難控制一個顧問一個月內完成一個offer，或做出10萬業績。但主管可以做的，是督促顧問找到多少候選人，見多少候選人，發送多少份簡歷等。
新人成功八字箴言：“簡單、相信、聽話、照做”！
每次培訓差不多都有新人問到如何快速成功，我總是回答那句我最喜歡的八字格言：“簡單、相信、聽話、照做”！說白了，就是不管玩什么游戲，都玩地特別認真！玩的不認真，在我看來，可以歸結為兩點：不想贏，不相信。很多人卡在不相信上。平庸的人的哲學是，看到才能相信，眼見為實嘛。而成功的人有不同的哲學，相信才能看到，他們愿意先相信。
在銷售領域，前人已經為我們總結了頂尖銷售的四大相信，套用在獵頭行業，就是：第一，相信獵頭行業的前景與價值；第二，相信公司和主管；第三，相信自律并堅守承諾；第四，相信做業務是個數字游戲。簡單地說，如果一個顧問相信獵頭行業很好，也很有意義，又來到了一家非常好的公司，有不錯的主管。那么他就會產生好好做的意愿。如果他又能說到做到，他就會有行動。即使沒有結果，但他相信，沒有結果是行動不夠導致的，就會繼續做，做到有結果為止。那么這個顧問不可能不成功。
所以所謂新人培訓，技能不是關鍵，讓顧問相信才是關鍵。新人的培訓時間，兩天、一周，甚至一個月，唯一需要達到的目的就是，讓新人可以做到四大相信。他們發自內心地相信了，自然會有行動。有一個公式：結果=數量*有效性。但對于新人來說，沒有有效性可言，提高有效性的唯一方式就是多實踐，增加數量。于是公式可以演變為：結果=數量*數量。也就是說，對于新人來說，聽話、照做是最容易成功的方式。
領導力或許是獵頭管理者****的挑戰！
顧問是人，會跑偏，有時會不在軌道上。華盛頓大學心理學教授Barry Alberstein的觀點我很贊同。他認為，管理業務團隊，區別于其他團隊最難的地方是，管理者必須同時兼具 管理能力與領導力。管理技能相對容易獲得，而領導力則是挑戰。管理技巧包括將很多工作分區分、分析和排列，而領導力則激勵影響顧問遵循和完成這些工作。具體來說：管理者必須向顧問示范：What 做些什么？How 怎么做？How Many 該做多少？When 什么時候做？優先順序如何？
而領導者則必須了解：顧問為什么想做這件工作？哪些事情是他真正在乎的？他們為什么會進入獵頭行業？他要的是什么？他們的個人夢想藍圖、使命、價值觀、長期目標是什么？
對于獵頭的管理者來說，除了單向的把任務扔出去給顧問，還必須不斷讓顧問清晰，以創造結果為發展基礎的獵頭事業會有什么樣的愿景，并發自內心地關懷在乎（Caring）顧問。如果和顧問之間的關系是建立在 “我要你做單出業績”的現實基礎上，那永遠也不會有相互的尊重，更不用奢望要如何建立長遠發展的伙伴關系了。
獵頭管理者的主要教練工具就是關懷在乎（Caring）并拿到協議
杰克韋爾奇說過，每個好的主管都應該是一個教練。考驗主管們領導力的是，主管們已經習慣了用技巧，而主管們的主要教練工具不是技巧，而是關懷在乎（Caring），并且透過師徒傳承關系向新人做以下溝通，以達成共識：“我是你的支持者。我怎么可以幫到你？我不只是希望你可以賺到錢，我也在乎你的事業長遠發展，甚至你的家庭、生活等。換言之，我很在乎你的人生怎么走？”“我跟你之間的輔導關系其實很簡單，但我們要有個協議。如果你肯做而且努力做，我也會盡****的努力支持你成功。反言之，如果你不肯或不努力去做，我們的協議就會被打破，而我也不需要半夜思考該怎么幫你成功。”雙方就是要有這樣的共識，才能創造出良性的伙伴支持關系。
這套教練協議包括一套能讓新人清楚了解的活動量期望標準，一周多少電話量，見幾個候選人，見幾個客戶，推薦幾個候選人等等。這就是“你肯做而且努力做”的內容。
這份協議也聲明，如果新人按照約定確實去做，主管就必須負責監督他們獲得成功。主管要做到定期協助新人達成既定標準和活動量。所以，不難理解，這套協議建立的是一個“父愛”的管理模式，“有愛+嚴格”，有愛源于在乎（Caring），嚴格也源于在乎（Caring）。這樣才能獲得高產能和相互尊重。主管也可以尋找各種鼓勵機會來和顧問建立關系。我見過有的主管做了一些舉手之勞的“小事”，發一條微信，一張紙條，鼓勵顧問的活動或業績表現、慶祝顧問的生日、邀請顧問家庭聚會等。都是效果不錯也能表達關懷在乎的方式。
有一個知名的橄欖球教練Lou Holtz曾說，每個人在跟別人相處時，心中都會有三個疑問：我能信任你嗎？你是不是有追求卓越的決心？你關心在乎我嗎？
同樣，顧問也會經常在心里問他們的主管這三個問題。如果答案很肯定，就能建立“父愛”模式的師徒傳承關系。
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