引言
30年來，時(shí)勢(shì)造英雄，隨著經(jīng)濟(jì)全球化，眾多海外同行在國(guó)際化進(jìn)程中，一躍成為全球領(lǐng)先者，而在反掌之間，同樣的選擇已懸在我們面前。
8年來，當(dāng)步入中國(guó)的海外同行在琢磨如何本土化時(shí)，我們也在思考著這個(gè)問題的另一面：如何國(guó)際化。
3年來，我們的國(guó)際化已由遙遠(yuǎn)的“思”轉(zhuǎn)入了切實(shí)的“行”。而這幅畫卷也將隨著不斷踐行變得愈加清晰。目前，一些國(guó)內(nèi)同行也在醞釀、嘗試，為了對(duì)大家有所借鑒，我應(yīng)邀簡(jiǎn)單談?wù)効其J國(guó)際在這方面的思與行……
昨天
二戰(zhàn)后，經(jīng)濟(jì)復(fù)興，HR服務(wù)業(yè)風(fēng)起云涌，50-60年代，Manpower，Randstad，Adecco，KellyServices等機(jī)構(gòu)相繼成立。之后隨著全球經(jīng)濟(jì)中心的流轉(zhuǎn)，不同區(qū)域又誕生了更多優(yōu)秀企業(yè)。他們?cè)诩訌?qiáng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)滲透的同時(shí)，經(jīng)由國(guó)際化得以迅猛發(fā)展，如萬寶盛華1954年開始特許連鎖，之后進(jìn)軍加拿大、英國(guó)、法國(guó)、澳洲、日本等市場(chǎng)，目前在82個(gè)國(guó)家建立3900家分支，全球范圍28000名員工。80年代，億康先達(dá)、海德思哲、史賓沙等也紛紛在海外設(shè)立分支。90年代Randstad發(fā)力國(guó)際化，在北美和亞太區(qū)大舉收購(gòu)，日本Recruit在亞洲收購(gòu)了Bo-le，美國(guó)的Allegis收購(gòu)了澳洲的Talent2……這些公司在市場(chǎng)、業(yè)務(wù)模式及文化方面不斷突破，逐漸改變自己的區(qū)域公司的地位。
這波瀾壯闊的變化，透射出國(guó)際化對(duì)服務(wù)商的價(jià)值。
| 空間大 |
在全球范圍中擇優(yōu)細(xì)分市場(chǎng)，比某一局域的空間大。如2012年，全球招聘相關(guān)服務(wù)市場(chǎng)，市場(chǎng)規(guī)模達(dá)￥2,2506億人民幣，其中重要區(qū)域如北美洲（美國(guó)32%），歐洲（英11% 法7% 德6%），亞太區(qū)（日本17%，中國(guó)只占2%），南美、中東與非洲潛力大，如萬寶盛華，總部在美國(guó)，但****市場(chǎng)在法國(guó)（28%）、英國(guó)（15%）、美國(guó)（15%）、意大利（6%）。 |
| 時(shí)機(jī)好 |
經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，大量客戶紛紛布局全球，而這些全球化的客戶成為服務(wù)商打開當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的鑰匙。 |
| 成本低 |
受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)及不同區(qū)域經(jīng)濟(jì)周期的影響，吸納優(yōu)質(zhì)收購(gòu)對(duì)象的成本較低。 |
今天
中國(guó)人力資源服務(wù)企業(yè)在國(guó)際化中主要的驅(qū)動(dòng)因素
| 1 |
中國(guó)海外投資今年將排名全球第二，增幅遠(yuǎn)大于吸引外資，更多本土企業(yè)走向海外。而融資、人才、管理是首要的三大挑戰(zhàn)，他們迫切需要既能與總部深入溝通又能高效的解決海外招聘需求的服務(wù)商。 |
| 2 |
更多外資跨國(guó)公司的區(qū)域管理職能、甚至全球職能放到中國(guó)（例如研發(fā)，新興國(guó)家的市場(chǎng)開拓……），這意味著客戶的招聘需求不僅限于中國(guó)本土。 |
| 3 |
人才的國(guó)際化流動(dòng)趨勢(shì)加強(qiáng)，尤其是海外華人圈的擴(kuò)大，提供了良好的候選人基礎(chǔ)。 |
國(guó)際化是支持整體戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。更好的成長(zhǎng)是我們的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，成長(zhǎng)的路徑分為產(chǎn)品、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)三方面。國(guó)際化對(duì)這三方面意義深遠(yuǎn)：
| 產(chǎn)品 |
參與成熟市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，掌握領(lǐng)先的服務(wù)與管理能力；品牌提升…… |
| 市場(chǎng) |
爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)營(yíng)收及利潤(rùn)回報(bào)；分散風(fēng)險(xiǎn)。 |
| 運(yùn)營(yíng) |
提高內(nèi)部士氣及凝聚力；未來通過外包某些環(huán)節(jié)降低成本…… |
- 2
- 三個(gè)條件
國(guó)際化的前期準(zhǔn)備：“盡精微”而“致廣大”，“跟著大客戶走出去”
“盡精微”
建立支持健康成長(zhǎng)的、獨(dú)到的業(yè)務(wù)模式及核心能力。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)正由過去注重?cái)?shù)量增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為注重質(zhì)量增長(zhǎng)。02-07年中國(guó)獵頭市場(chǎng)復(fù)合增長(zhǎng)率為35%，08-12年為20%，未來五年預(yù)計(jì)15%，客戶提出了更高的要求，服務(wù)商在紛紛探索新模式、新技術(shù)，但目前大多數(shù)還在“模仿”國(guó)外已成熟的模式，自己的“特質(zhì)”沒有出來，如模式不清晰，就很難做到獨(dú)特、持續(xù)、可復(fù)制。難以做深國(guó)內(nèi)，走向國(guó)外將面臨更多的挑戰(zhàn)。
“致廣大”
我們把對(duì)中國(guó)市場(chǎng)細(xì)分的視野放到全球，對(duì)東南亞、東北亞、歐洲、南美、北美等進(jìn)行排序。并確立每個(gè)區(qū)的中心，這些中心將輻射整個(gè)區(qū)域。排序擇優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)是營(yíng)收貢獻(xiàn)及風(fēng)險(xiǎn)（如政策、稅收、文化……）等。招聘是一個(gè)與很多經(jīng)濟(jì)要素相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，如GDP，就業(yè)率和失業(yè)率，人口結(jié)構(gòu)等，而臨時(shí)雇員的招聘又和當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)有緊密的關(guān)系。例如，日本的獵頭市場(chǎng)很多行業(yè)的費(fèi)率始終維持在30%以上，主要是因?yàn)榫蜆I(yè)人口少。
“跟隨大客戶走出去”
我們?cè)诜⻊?wù)中非常重視大客戶，尤其是走向海外的中資及外資的亞太總部，他們海外業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略意義大，挑戰(zhàn)多。我們走出去的舉措可支持客戶實(shí)現(xiàn)更重要的業(yè)務(wù)成功，從而帶來更高的價(jià)值，同時(shí)，客戶在海外的品牌影響力對(duì)我們拓寬當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)非常重要。
具備以上條件，我們開啟了國(guó)際化步伐，例如我們的一家客戶，名列全球100強(qiáng)，于中國(guó)及東南亞擁有4大集團(tuán)40個(gè)分支，在服務(wù)該客戶的8年中，我們的服務(wù)模式、客戶關(guān)系不斷磨合優(yōu)化。我們由最初單一集團(tuán)的服務(wù)商，進(jìn)而成為其中國(guó)四大集團(tuán)的唯一供應(yīng)商，基于多年積累的信任，客戶邀請(qǐng)我們支持其東南亞業(yè)務(wù)。而我們的幾個(gè)中資大客戶在開拓東南亞市場(chǎng)時(shí)也急待支持。在全球細(xì)分市場(chǎng)排序中，東南亞是我們國(guó)際化的第一站。在認(rèn)為時(shí)機(jī)成熟后，我們迅速布局東南亞。事實(shí)證明，該舉措為客戶的東南亞業(yè)務(wù)帶來了強(qiáng)有力的支持，而我們當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)拓展也水到渠成。
- 3
- 三個(gè)方式及主要風(fēng)險(xiǎn)
我們采用 “建” “買” “借” 獲取海外市場(chǎng)的服務(wù)能力，并已完成以下布局：
我們?cè)谙愀酆陀《鹊陌嗉恿_爾建立了投行和高科技團(tuán)隊(duì)；于新加坡，馬來西亞，泰國(guó)和印度尼西亞建立現(xiàn)場(chǎng)和后臺(tái)交付團(tuán)隊(duì)。與英國(guó)老牌招聘機(jī)構(gòu)Antal的中國(guó)公司建立起基于股權(quán)層面的戰(zhàn)略合作，進(jìn)而借力其全球的資源。Antal覆蓋全球133個(gè)分支機(jī)構(gòu)，該合作將使我們借助其在EMEA(歐、中東、非)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)及品牌影響力，也將促使我們借鑒領(lǐng)先的專業(yè)操作，提升全球的服務(wù)能力及候選人搜尋能力。
在三種方式中“買”即并購(gòu)，是一個(gè)迅速有效的手段，但成功的并購(gòu)需要得到戰(zhàn)略及執(zhí)行的支援。這兩方面充滿風(fēng)險(xiǎn)，很多剛開始國(guó)際化的企業(yè)，在戰(zhàn)略方面存在的風(fēng)險(xiǎn)較多，因?yàn)橛行┓较蜻�有待細(xì)化。而多次并購(gòu)后，會(huì)發(fā)現(xiàn)在執(zhí)行方面風(fēng)險(xiǎn)更大。我們是在以下兩方面的相關(guān)點(diǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)把握機(jī)會(huì)的：
戰(zhàn)略
評(píng)估與我們整體戰(zhàn)略的一致性
澄清文化、背景、法律、稅收、人事、運(yùn)營(yíng)部分的問題
執(zhí)行
團(tuán)隊(duì)：決策與執(zhí)行團(tuán)隊(duì)保持一體，避免戰(zhàn)略與執(zhí)行的脫節(jié)。整合負(fù)責(zé)人資深，能對(duì)決策直接影響及取得資源
文化：哪些要保留，哪些要改變、哪些要調(diào)整、如何通過文化創(chuàng)造價(jià)值，推動(dòng)溝通與培訓(xùn)（員工、客戶、供應(yīng)商、政府……）
體系：業(yè)務(wù)流程的整合，與總公司的制度的集中與個(gè)性處理
系統(tǒng)：確保整合的效率及效果，保證成本降低、內(nèi)外部客戶的滿意度
客戶：客戶服務(wù)水平及忠誠(chéng)度，確保一線人員的合作態(tài)度，服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化
明天
未來的國(guó)際化的進(jìn)程中，需充分考慮以下瓶頸：
| 1 |
對(duì)應(yīng)于國(guó)際市場(chǎng)，首先要深耕好中國(guó)市場(chǎng)。我們已經(jīng)在一個(gè)金礦上，中國(guó)本身就是一個(gè)巨大的人力資源服務(wù)市場(chǎng)，如果在這個(gè)市場(chǎng)沒有做好就走出去就得不償失了。另一方面，如果我們沒有建立獨(dú)到的精細(xì)的業(yè)務(wù)模式及核心能力，在海外將面臨新市場(chǎng)及產(chǎn)品能力的雙重挑戰(zhàn)，風(fēng)險(xiǎn)大。 |
| 2 |
國(guó)際化是一種能力，需要培養(yǎng)自身國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)人才、架構(gòu)搭建，整合流程、品牌推廣能力。 |
| 3 |
已經(jīng)或正在走出去的中資企業(yè)客戶，在使用市場(chǎng)化人力資源服務(wù)的意識(shí)仍需引導(dǎo)及培育。 |
總體而言，國(guó)際化對(duì)于服務(wù)商首先可以更好的支持客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成功，其次是一個(gè)促進(jìn)成長(zhǎng)的重要手段，尤其對(duì)市場(chǎng)營(yíng)收、產(chǎn)品能力、運(yùn)營(yíng)提效等方面帶來諸多價(jià)值。對(duì)于獵頭顧問來講，客戶及候選人資源將更廣泛、粘性更高；同時(shí)可學(xué)習(xí)領(lǐng)先市場(chǎng)的操作技能；職業(yè)發(fā)展空間無論在國(guó)內(nèi)或海外都更大……
以上是我們?cè)趪?guó)際化方面的概覽，未來的進(jìn)程中充滿了挑戰(zhàn)與機(jī)遇，我們希望通過不斷的探索，能夠在那遙遠(yuǎn)的地方，逐步拉近“思”與“行”的距離。
|
.png)